La pianificazione strategica, un modello di riferimento

Solitamente la fase di pianificazione strategica individua una serie di attività esclusive dell'alta direzione che in funzione di un fine (mission) stabilisce una serie di raccomandazioni su come l'impresa dovrebbe essere progettata o migliorata, specificando ad alto livello i progetti e i termini di riferimento per ciascuno di essi. Immaginando l'azienda come una città in crescita, la pianificazione strategica può essere immaginata come il piano regolatore. Il singolo imprenditore (enterpreneur) di solito non effettua esplicitamente questa fase, che invece dovrebbe essere oggetto di una analisi formale.

La necessità di pianificare si pone quando, una volta nata una esigenza/opportunità a sua volta si voglia passare alla sua realizzazione, passando alla predisposizione di un business plan (vedi altre note sul tema). In seguito, si cercano di prevedere i possibili scenari tra quelli vagamente ipotizzabili e coerenti con la strategia dell'azienda, a secondo della scala del tempo prescelta e tenendo conto delle variabili in gioco, per fare ciò occorre delineare:

•     la definizione della missione e degli obiettivi

•     i FCS 
* Fattori Critici di Successo, fattori che influenzano il raggiungimento degli obiettivi (es. qualità costante, tempestività nell'elaborare i piani etc.)

•     la copertura finanziaria

•     eventuali critiche e rischi

L'analisi di queste attività richiede l'attenta considerazione di svariati fattori sia interni che esterni all'impresa. Bisogna quindi considerare le correlazioni esistenti tra:

•   struttura organizzativa (ruoli, responsabilità e suddivisione delle attività, attribuzione  

delle mansioni);

•   cultura (modi di affrontare e risolvere i problemi, criteri con cui viene selezionato e

premiato il personale, ecc.);

•  risorse: umane, tecnologiche e finanziarie;

•  processi, a loro volta divisi in operativi (quelli che consentono di predisporre un particolare 

prodotto/servizio) e direzionali (suddivisibili in pianificazione, budgeting, consuntivazione, 

ecc.).

•  il 'sistema azienda' e il mercato[1] (concorrenza, leggi, clima sociale, ecc.)

Alla luce di tale modello (vedi figura sotto) é possibile definire molto chiaramente la situazione di partenza e quella di arrivo, comprendere le differenze da colmare e le interconnessioni tra i vari elementi.

Relativamente al periodo coperto ed in considerazione dell'attuale generale mutabilità dei fattori concorrenti (es. tecnologia, credito, leggi, ecc.), la programmazione deve risultare flessibile e periodicamente ottimizzata da una continua azione di controllo derivante dall'analisi di risultati operativi. 

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[1] Ovviamente il 'bilancio' dell' interscambio dipenderà dalla dimensione dell'azienda e settore di appartenenza