Framework controllo strategico - la contabilità analitica

Premessa: non è sufficiente definire particolari meccanismi operativi di controllo o particolari tecniche contabili per instaurare un sistema di controllo ma occorre individuare ed effettuare i necessari cambiamenti organizzativi con un approccio il più sistemico possibile agendo sia sugli aspetti hard del sistema (es. struttura organizzativa, strategia) che sugli aspetti soft (es. sistema dei valori condivisi, staff, skill, stile di direzione) in modo da poter far evolvere il tutto come un sistema. Il rischio è intervenire su alcune variabili del sistema senza avere una visione globale dello stesso. 

Alcune criticità rilevate possono essere affrontate e risolte direttamente dal dipartimento Finance (essendo le stesse di competenza primaria del CFO) ma la maggior parte deve essere affrontata e risolta con il coinvolgimento diretto del top management in un’ottica di lavoro in team.

La contabilità analitica è il principale strumento di controllo per effettuare in modo efficace ed efficiente le varie analisi di performance. Il presupposto per poter effettuare le analisi di performance è la contabilità generale la quale deve garantire la completezza, l’accuratezza e la tempestività di rilevazione dei dati contabili.

Se non si dispone di un buon sistema di contabilità generale non è possibile effettuare analisi di qualità sui dati (è quindi l’area più critica e prioritaria di qualsiasi sistema di controllo di gestione). Il modello preferibile è quello di creare un unico data base dal quale attingere tutte le informazioni necessarie per implementare un adeguato sistema di management accounting. Il sistema unico può essere attuato attraverso un software che opera in ambiente ERP (ie. SAP, Oracle etc.). 

Il focus della contabilità analitica deve essere rivolto al monitoraggio delle variabili chiave del business, ad esempio, in un azienda industriale per commesse:

1. margini di contribuzione per commessa (eventualmente nelle varianti x cliente, x prodotto, x linea di business, x area geografica...)
2. produttività per addetto
3. tasso orario per addetto (ie. i costi generali di struttura devono essere assorbiti dal tasso orario...)

Per quanto riguarda il timing, bisogna considerare 2 aspetti: 

- la frequenza che a tendere deve essere mensile ma che in una fase transitoria potrebbe essere trimestrale
- la tempestività nella consuntivazione (quanti giorni di ritardo sono disposto ad accettare prima di avere i dati). Normalmente si assiste ad un processo per tentativi con accorciamento dei tempi anno dopo anno.

La pianificazione strategica, un modello di riferimento

Solitamente la fase di pianificazione strategica individua una serie di attività esclusive dell'alta direzione che in funzione di un fine (mission) stabilisce una serie di raccomandazioni su come l'impresa dovrebbe essere progettata o migliorata, specificando ad alto livello i progetti e i termini di riferimento per ciascuno di essi. Immaginando l'azienda come una città in crescita, la pianificazione strategica può essere immaginata come il piano regolatore. Il singolo imprenditore (enterpreneur) di solito non effettua esplicitamente questa fase, che invece dovrebbe essere oggetto di una analisi formale.

La necessità di pianificare si pone quando, una volta nata una esigenza/opportunità a sua volta si voglia passare alla sua realizzazione, passando alla predisposizione di un business plan (vedi altre note sul tema). In seguito, si cercano di prevedere i possibili scenari tra quelli vagamente ipotizzabili e coerenti con la strategia dell'azienda, a secondo della scala del tempo prescelta e tenendo conto delle variabili in gioco, per fare ciò occorre delineare:

•     la definizione della missione e degli obiettivi

•     i FCS 
* Fattori Critici di Successo, fattori che influenzano il raggiungimento degli obiettivi (es. qualità costante, tempestività nell'elaborare i piani etc.)

•     la copertura finanziaria

•     eventuali critiche e rischi

L'analisi di queste attività richiede l'attenta considerazione di svariati fattori sia interni che esterni all'impresa. Bisogna quindi considerare le correlazioni esistenti tra:

•   struttura organizzativa (ruoli, responsabilità e suddivisione delle attività, attribuzione  

delle mansioni);

•   cultura (modi di affrontare e risolvere i problemi, criteri con cui viene selezionato e

premiato il personale, ecc.);

•  risorse: umane, tecnologiche e finanziarie;

•  processi, a loro volta divisi in operativi (quelli che consentono di predisporre un particolare 

prodotto/servizio) e direzionali (suddivisibili in pianificazione, budgeting, consuntivazione, 

ecc.).

•  il 'sistema azienda' e il mercato[1] (concorrenza, leggi, clima sociale, ecc.)

Alla luce di tale modello (vedi figura sotto) é possibile definire molto chiaramente la situazione di partenza e quella di arrivo, comprendere le differenze da colmare e le interconnessioni tra i vari elementi.

Relativamente al periodo coperto ed in considerazione dell'attuale generale mutabilità dei fattori concorrenti (es. tecnologia, credito, leggi, ecc.), la programmazione deve risultare flessibile e periodicamente ottimizzata da una continua azione di controllo derivante dall'analisi di risultati operativi. 

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[1] Ovviamente il 'bilancio' dell' interscambio dipenderà dalla dimensione dell'azienda e settore di appartenenza

La Pianificazione Strategica

A questo punto è bene soffermarsi sul significato di 'pianificazione strategica' in un’azienda e sul come può essere svolta. Una azienda, può essere schematizzata, semplificando, con quattro funzioni sovrapposte e relative possibilità di revisione:

1. lo stato stazionario (funzione operativa di una azienda, assenza di cambiamento)

2. la funzione direttiva (revisione organizzativa)
3. la funzione tecnica (revisione tecnologica)
4. la funzione di sviluppo (revisione tecnico-organizzativo, nuova impresa)

E' nella necessità/opportunità del cambiamento o nella realizzazione di una nuova impresa che la pianificazione strategica è essenziale.

Di qui l'importanza di stabilire una pianificazione che indirizzi il processo mirata al raggiungimento degli obiettivi prefissati. E' quindi, in questa fase che si gettano le fondamenta per la riuscita del progetto. Il metodo per pianificare deve poggiare sul criterio che la conoscenza dell'ambiente al quale il metodo va applicato e delle motivazioni che stanno alla base delle decisioni è primario.

Si può procedere attraverso quattro fasi:

1. Accertamento della situazione attuale (orientamenti del business, profili organizzativi tecnici, tendenze del settore, tendenze innovative...):
2. Definizione delle possibilità (obiettivi preliminari, ipotesi organizzative, stesura modelli dati/applicazioni tecnologie/organizzazione, direzioni strategiche...)
3. Definire il piano strategico (priorità, piano finanziario, piano attuazione, gestione del cambiamento...)
4. Definizione del piano operativo (tempi di esecuzione, situazione risorse, calendario realizzazioni...)

In pratica durante il processo di pianificazione si deve sempre si prende come punto di partenza le risposte esplicite alle seguenti domande:

Dove siamo?
Dove stiamo andando?
Dove possiamo andare? Dove potremmo andare?
Dove vogliamo andare? Cosa dobbiamo fare? Cosa potremmo fare?

Cosa dovremmo fare? Come farlo?

Business Plan, come strumento di crescita (II)

Soprattutto in aziende medio-piccole, dove spesso la gestione del 'quotidiano' lascia ben poco spazio alla pianificazione, il business plan rappresenta un importante momento operativo per la riuscita futura. Basti considerare che sono proprio queste aziende le più esposte al rischio di un dissesto in caso di fallimento in un' impresa o crescita mal pianificata, perché spesso non dispongono di risorse sufficienti per permettersi errori.

Per ognuno dei fattori chiave, l’imprenditore come i dirigenti di un’azienda devono prendere in esame l’attività, porsi delle domande e scoprire gli eventuali problemi. Procedendo in questo modo si aumentano sensibilmente le probabilità di successo. In questa fase l’analisi del quadro strategico è il punto di partenza essenziale per stabilire in quali segmenti di mercato conviene competere.

E’ importante a questo livello avere in mente un preciso quadro di riferimento (es. business analisy framework) per non perdersi in dettagli inutili e analizzare correttamente le variabili essenziali. Per compiere questa analisi si possono utilizzare diverse metodologie  oppure affidarsi alla propria esperienza ma facendo attenzione a fornire un quadro esauriente per il lettore del piano che può non essere un esperto del settore in questione.

L'aggiornamento costante del business plan è il presupposto per il suo utilizzo come strumento di verifica per la valutazione dell'effettiva performance dell'azienda. Dal raffronto con i dati del precedente business plan si possono stabilire quali siano state le strategie più efficaci o no. Per questi utilizzo, la sezione finanziaria del business plan rappresenta uno strumento obiettivo e concreto per verificare la performance dell'azienda.

Le aree dove si segnalano scostamenti dal piano rappresenteranno segnali da analizzare attentamente. Il valore interno di questa verifica non deve fare passare in secondo piano la sua valenza esterna. Infatti, anche il finanziatore noteranno eventuali differenze tra il piano e l'effettiva performance dell'azienda e vorranno conoscerne i motivi.

Bisogna comunque ricordare che il business plan è un documento estremamente riservato che illustra il modo in cui opera l'azienda. Per questo motivo non deve essere consegnato a chiunque e nemmeno questo deve essere il suo scopo.

Principalmente i destinatari saranno gli istituti di credito con cui si vuole operare (e dei quali si è verificata precedentemente la disponibilità) o eventuali investitori privati. I finanziatori si concentrano su quelli che vengono definiti i 'quattro fattori chiave' del credito: affidabilità, flusso di cassa, garanzie reali e apporto di capitale da parte dell'imprenditore. Un eventuale investitore sarà maggiormente interessato al reddito prospettico, in quanto disposto a correre un maggiore rischio mentre l'importante per l'istituto di credito è il recupero del prestito e quindi il regolare pagamento di quote di capitale e interessi.

E’ ovvio che, in genere, la sua struttura e i contenuti devono adattarsi sia allo scopo sia all'audience di riferimento. Importante è in ogni caso mantenere una struttura semplice ma dinamica. Di questo si parlerà nel seguito...

Il Business Plan come strumento di crescita

Mi è capitato diverse volte in azienda di gestire un nuovo progetto come una start-up, un'operazione di fusione o un nuovo business. In realtà modernamente organizzate, esiste una fase preparatoria che porta alla stesura, affidata al CFO o al Controller di un documento formale che viene discusso, condiviso e se approvato, utilizzato poi per monitorare l'avanzamento del progetto.

Tuttavia succede, in realtà padronali, che l'imprenditore agisca quasi d'impulso e lo ritenga invece un mero esercizio amministrativo/finanziario da svolgere in poco tempo, di fatto annullandone la maggiore valenza. In generale, gli imprenditori preferiscono agire subito piuttosto che pianificare con attenzione le loro mosse. La pianificazione poi, richiede un rilevante sforzo di sintesi e organicità che risulta di solito difficile per l'imprenditore che spesso non riesce a estrapolarsi dalla sue conoscenze specifiche.

Questo documento è il Business Plan o piano aziendale che presenta l'attività da svolgere e ne esamina in sintesi i fattori rilevanti per il successo. Esso è la sintesi di un progetto imprenditoriale, di cui esplora costi e strategie di gestione. Proprio per questo non può essere scritto di getto: la sua stesura necessita di un approfondito lavoro di ricerca e documentazione, soprattutto nella sua fase iniziale.

D'altra parte, si tratta di tempo ben speso: ho potuto verificare come ben altri siano i costi (e le perdite) per avviare un progetto o un'impresa senza alcuna preventiva analisi di fattibilità e senza un piano di gestione.

Ovvio che questo documento riveste un ruolo essenziale anche per gli interlocutori esterni, che sono agevolati nell'analisi da documenti strutturati secondo logiche coerenti e appropriate. Il business plan serve quindi a presentare il progetto in modo convincente ai possibili finanziatori, e a testare in modo efficace la motivazione e determinazione dei futuri collaboratori. Per questo é opportuno che tutti i componenti del gruppo imprenditoriale si facciano carico della preparazione di una parte del documento: quella più vicina alle proprie (future) responsabilità.

L'imprenditore che si accinge quindi a costruire, ampliare o ad acquisire un' impresa si deve rendere sempre più conto di quanto sia importante il concetto di trasparenza nei confronti di possibili finanziatori o semplicemente il vantaggio di poter disporre di uno strumento di pianificazione e di verifica costante dello sviluppo.

Durante la stesura di un business plan, l'imprenditore o l'azienda impegnata in una operazione strategica (LBO, cessione di ramo aziendale, gara di appalto, ecc.), esamina a fondo ogni singolo aspetto della futura impresa attraverso previsioni e simulazioni che evidenziano 'sulla carta' le possibili problematiche e le relative soluzioni. Il risultato di questa analisi può talvolta portare alla luce problemi che non si possono risolvere e il fatto di averli individuati in questo stadio permetterà comunque di rinunciare all'impresa prima di prendere impegni finanziari.

Tutto questo può avvenire solo se il business plan oltre che essere un'accurata analisi del progetto, utilizza dati il più possibile aderenti alla realtà correlati a previsioni per il futuro giustificabili. Se queste premesse vengono rispettate, il business plan contribuirà ad innalzare le probabilità di successo dell'impresa e a costituire una valida base di raffronto per il suo prosieguo.

L'importanza di questo documento si riassume nella sua duplice valenza, all'esterno, in quanto conferisce maggiore credibilità all'iniziativa e tranquillizza i terzi (soprattutto le banche) che dovranno operare con la nuova entità, all'interno costituisce una valida base di partenza per la stesura di un Action Plan, mirante a tramutare in azioni le strategie definite nel business plan.

Il business plan ha tre funzioni. Innanzitutto, si tratta di un piano che può servire da spunto per lo sviluppo di idee su come gestire l'impresa; l'analisi dell'azienda a tutti i livelli, dal marketing al finanziario e all'operativo, consente di mettere a punto le proprie strategie e di sbagliare 'sulla carta' invece che sulla realtà. In secondo luogo, il business plan è uno strumento di verifica che consente di valutare la performance effettiva dell'impresa nel tempo. Trascorso qualche tempo, e in seguito su base periodica, si dovrebbe procedere ad una revisione del business plan, per individuare i possibili scostamenti dal piano originale (in particolare nella sezione che riguarda la parte finanziaria/budget operativo), valutare se siano stati utili o dannosi e stabilire le future strategie operative dell'azienda. 

Il terzo motivo per preparare un business plan è quello di reperire finanziamenti. Ed assume notevole rilevanza, soprattutto oggi dove il clima di trasparenza e l'alto rischio degli investimenti fa si che i possibili finanziatori non decidano di investire il loro denaro senza aver visto prima, come minimo, un business plan. Non ci si deve illudere però che il business plan sia sufficiente per ottenere un finanziamento, esso rappresenta solamente la base su cui il potenziale finanziatore inizia a valutare la validità dell'investimento ma proprio per questo motivo deve essere redatto con estrema cura e ponderazione

Il business plan è quindi un documento che serve a delineare il quadro di un'azienda nell'arco di un determinato orizzonte temporale e non dovrebbe superare i tre/cinque anni. I dati prospettici devono essere adeguatamente supportati da motivazioni plausibili e, il più possibile, da dati reali (es. l'evidenza di un trend futuro di vendita supportato da dati storici e/o ricerche di mercato) trasmettendo, nel medesimo tempo, ottimismo.

Per trasmettere immediatamente una buona impressione e dipingere un quadro dinamico della società, il business plan deve avere una grafica gradevole e professionale, in considerazione del fatto che questi aspetti hanno una notevole influenza sull'attirare l'attenzione del lettore. Inutile soffermarsi sulla qualità del testo e sugli errori grammaticali che devono essere assolutamente evitati.

Sebbene il business plan venga spesso associato alla costituzione di una nuova impresa (es. operazioni di venture capital), esso rappresenta una valida opportunità per stabilire una linea di orientamento unitaria e coerente a tutti i livelli dell'azienda. Questo obiettivo verrà raggiunto facendo partecipare le aree e i responsabili direttamente in modo che, raggiunta la forma definitiva del piano, gli stessi condividano già il quadro prospettato dal piano. Sotto questo profilo il business plan rappresenta il primo passo verso la pianificazione strategica di un'azienda.