Framework controllo strategico - l'analisi

L’analisi dei risultati è forse l’aspetto più importante del controllo di gestione in quanto è solo attraverso il costante e continuo monitoraggio delle performance che si attua il controllo sulla gestione.

Le seguenti attività devono essere effettuate con cadenza periodica (mensile/trimestrale):
(a) analisi delle performance economico-finanziarie di periodo (actual  vs  budget)

(b) commento alle variazioni

L’analisi dovrebbe svilupparsi:
-  a livello macro (dati consolidati)
-  a livello micro (performance settoriali e di area quali margini di commessa, produttività per addetto, gestione del credito, capex, etc.)

Le informazioni raccolte in questa fase operativa devono essere discusse con il CFO e condivise con i responsabili operativi di area. E’ compito del CFO:

-  valutare attentamente gli scostamenti identificando le cause primarie che hanno prodotto la variazione

- portare a conoscenza del top management i risultati dell’analisi attraverso il reporting direzionale  

Il top management dovrebbe periodicamente riunirsi per valutare le performance di periodo ed identificare le azioni correttive da intraprendere. Sarebbe auspicabile adottare metodologie specifiche ed eventualmente tool specifici per gestire le azioni (esempio usando le tecniche del project management...).

Il monitoraggio dei parametri economico-finanziari deve rappresentare un’attività di routine del dipartimento mentre in un’ottica di sistemi evoluti, sarebbe utile l’adozione di metodologie in grado di monitorare anche gli aspetti qualitativi (driver di valore) del business.Tale metodologia é stata messa a punto dagli studiosi di management (v. Kaplan e Norton) ed è conosciuta come “Balanced Score Card”.

Attraverso tale metodologia, il management ha l’opportunità di monitorare sia i classici indicatori economici di performance che gli indicatori di natura qualitativa che permettono di verificare la corretta esecuzione della strategia. Ovviamente, l’adozione di questa metodologia presuppone che il dipartimento Controllo di Gestione sia dotato di una solida ed affidabile struttura sia nella dimensione organizzativa che nella dimensione informatica. 

Un ulteriore aspetto da considerare, in aziende con tali problematiche, è la verifica periodica dello stato di avanzamento delle attività inerenti le commesse. Questo aspetto solitamente non rientra fra le responsabilità del controllo di gestione, ma si inquadra nelle attività tipiche del “project manager” di commessa (v. punti di collegamento con l’attività di business risk*).

*vedi nota su Risk Management

Framework controllo strategico - strumenti di reporting

Nella definizione e valutazione di un sistema di reporting (qualità del reporting) è importante definire le logiche di selezione, aggregazione e organizzazione delle informazioni le quali devono essere coerenti con:

-       la qualità e quantità delle informazioni che il sistema di contabilità è in grado di consuntivare

-       le variabili chiave del business da monitorare (es. FCS, KPI, indicatori di creazione di valore, dati di mercato, concorrenza...)

Il report dovrebbe essere strutturato gerarchicamente (reporting direzionale e reporting operativi per centri di responsabilità) e le informazioni dovrebbero essere aggregate  seguendo uno schema che rifletta le differenti dimensioni aziendali (es. tipologia prodotti/servizi, per tipologia di clientela, per canali distributivi, etc.)

Per quanto riguarda la qualità del processo,  la soluzione ottimale a tendere dovrebbe essere quella di utilizzare un tool specifico (ie. DSS) ed integrare le informazioni non presenti nel sistema con un approccio manuale.

In fase iniziale si dovrebbe di procedere attivando un sistema di reporting “di base” trimestrale, alimentato manualmente ed apportando i miglioramenti sulla base della curva di esperienza.

Il raggiungimento di una formalizzazione completa e strutturata delle informazioni fornite con regolarità al management è indice del grado di sviluppo del sistema di controllo di gestione.

L’analisi dei risultati è forse l’aspetto più importante del controllo di gestione in quanto è solo attraverso il costante e continuo monitoraggio delle performance che si attua il controllo sulla gestione.

Framework controllo strategico - la contabilità analitica

Premessa: non è sufficiente definire particolari meccanismi operativi di controllo o particolari tecniche contabili per instaurare un sistema di controllo ma occorre individuare ed effettuare i necessari cambiamenti organizzativi con un approccio il più sistemico possibile agendo sia sugli aspetti hard del sistema (es. struttura organizzativa, strategia) che sugli aspetti soft (es. sistema dei valori condivisi, staff, skill, stile di direzione) in modo da poter far evolvere il tutto come un sistema. Il rischio è intervenire su alcune variabili del sistema senza avere una visione globale dello stesso. 

Alcune criticità rilevate possono essere affrontate e risolte direttamente dal dipartimento Finance (essendo le stesse di competenza primaria del CFO) ma la maggior parte deve essere affrontata e risolta con il coinvolgimento diretto del top management in un’ottica di lavoro in team.

La contabilità analitica è il principale strumento di controllo per effettuare in modo efficace ed efficiente le varie analisi di performance. Il presupposto per poter effettuare le analisi di performance è la contabilità generale la quale deve garantire la completezza, l’accuratezza e la tempestività di rilevazione dei dati contabili.

Se non si dispone di un buon sistema di contabilità generale non è possibile effettuare analisi di qualità sui dati (è quindi l’area più critica e prioritaria di qualsiasi sistema di controllo di gestione). Il modello preferibile è quello di creare un unico data base dal quale attingere tutte le informazioni necessarie per implementare un adeguato sistema di management accounting. Il sistema unico può essere attuato attraverso un software che opera in ambiente ERP (ie. SAP, Oracle etc.). 

Il focus della contabilità analitica deve essere rivolto al monitoraggio delle variabili chiave del business, ad esempio, in un azienda industriale per commesse:

1. margini di contribuzione per commessa (eventualmente nelle varianti x cliente, x prodotto, x linea di business, x area geografica...)
2. produttività per addetto
3. tasso orario per addetto (ie. i costi generali di struttura devono essere assorbiti dal tasso orario...)

Per quanto riguarda il timing, bisogna considerare 2 aspetti: 

- la frequenza che a tendere deve essere mensile ma che in una fase transitoria potrebbe essere trimestrale
- la tempestività nella consuntivazione (quanti giorni di ritardo sono disposto ad accettare prima di avere i dati). Normalmente si assiste ad un processo per tentativi con accorciamento dei tempi anno dopo anno.

Migliorare le performance aziendali (III)