TURNAROUND un approccio possibile...

Lo scenario che descrivo si basa sulla mia esperienza diretta e ovviamente considerando l’attuale congiuntura economica, prende come riferimento una tipica società industriale italiana padronale in fase di passaggio generazionale o di cessione con tematiche di perdite economiche (distruzione del valore, possibile "going concern"...). 

In una situazione come quella sopra descritta, un approccio valido è quello che affronta in modo sistemico tutte le variabili (esempio la struttura organizzativa, i processi, le risorse) in un’ottica di trovare una coerenza degli stessi con una strategia perseguibile (es. leader di costo, differenziazione). Per avere successo, questo approccio deve essere gestito tenendo presente la variabile organizzativa (ie. change management). 

L’inevitabile inserimento di nuovi processi, nuove procedure, nuovi valori culturali DEVE costituire un elemento di rottura con il passato che permetta di ottenere gli obiettivi prefissati con la proprietà, altrimenti si rischia di continuare a fare business ”as usual”. Elemento indispensabile per attuare il change management e conseguentemente il TURNAROUND è l’inserimento di nuove risorse nei posti chiave. Senza questo cambiamento tutto diventa più difficile. 


In un primo momento è fondamentale appoggiarsi ad un consulente esperto in queste tematiche esterno che inneschi il processo. In questa veste, ritengo che l'intervento iniziale possa essere suddiviso in 3 fasi: 

(I) Fase di analisi 

In questa fase si svolgono sostanzialmente attività di analisi critica dell’organizzazione e dei processi seguiti. Il tutto nell’ottica di identificare tutte le situazioni di criticità esistenti facendo riferimento alle "best practice" del business. Il lavoro si svolge sostanzialmente con interviste ai responsabili delle funzioni aziendali e con analisi dei documenti economici finanziari. L'output di questa fase produce un documento base che deve essere analizzato dal management dell'azienda* che partecipa al turnaround per identificare i necessari cambiamenti. 

(II) Business modelling e Piano strategico 

In funzione del modello di business identificato, viene predisposto un modello finanziario in grado di elaborare i dati economico-finanziari di piano. Il modello, con le opportune integrazioni, può essere utilizzato anche per elaborare il budget annuale che deve essere necessariamente rivisto. Il modello viene predisposto per effettuare anche analisi di sensitività (logica "what-if" e "what-for") 

(III) Action Plan 

Al fine di attuare il piano e raggiungere gli obiettivi, vengono identificati i progetti di miglioramento e viene predisposto il piano di azione nella seguente logica:

- what (casa fare) 

- who (chi lo fa) 

- when (quando deve essere fatto)

Contemporaneamente vengono sviluppate metodologie di monitoraggio dell’avanzamento dei progetti (ie. WBS, Milestones). Anche qui l'aiuto esterno può essere utile per focalizzate il team interno al raggiungimento, nelle tempistiche decise, degli obiettivi prefissati.

In questo contesto, tutto questo deve essere fortemente voluto dalla proprietà e necessita anche del coraggio di voler creare discontinuità...

Purtroppo non tutte queste fasi possono susseguirsi. E' possibile che, il risultato della prima analisi o anche i primi cruciali "100 giorni" portino a considerare non (più) percorribile una ristrutturazione e quindi si debba procedere con azioni che fermino definitivamente ulteriori  perdite, ma qui si entra in tematiche che esulano dalla mia sintesi.


* in questa prima fase il team interno deve essere ristretto al massimo come numero e la scelta dei componenti va accuratamente ponderata. Un importante ruolo lo gioca la figura del consulente che di volta in volta può assumere o un ruolo operativo (ie. DG) o un ruolo di supporto.