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[**questo post non è sponsorizzato**]

Job description - CFO * [inglese/english]

CFO *

1. Be a true business partner to CEO/BOD and divisional managers, asses organizational performance against both annual budget and company long-term strategy
2. Provide critical financial and operational information to senior managers and make actionable recommendation on both strategy and operations
3. Manage all financial cycles and supporting information systems of the company
4. Approve and coordinate changes and improvements in any aspect of financial matters and management information systems for the company (ERP)
5. Ensure compliance with local and company reporting requirements
6. Oversee the approval and processing of revenue, expenditure, department budgets, mass salary updates, ledger, and account maintenance and data entry
7. Coordinate the preparation of financial statements, financial reports, special analyses, and information reports
8. Develop and implement finance, accounting, billing, and auditing procedures
9. Establish and maintain appropriate internal control safeguards
10. Interact with other managers to provide consultative support to planning initiatives through financial and management information analyses, reports, and recommendations
11. Ensure records systems are maintained in accordance with generally accepted auditing standards
12. Develop and direct the implementation of strategic business and/or operational plans, projects, programs, and systems
13. Analyze cash flow, cost controls, and expenses to guide business leaders. Analyze financial statements to pinpoint potential weak areas
14. Serve on planning and policy-making committees
15. Oversee cash flow planning and ensure availability of funds as needed (ie. new initiatives; M&A)

* in a multinational environment

Job description: Responsabile Amministrativo * [italiano]

Finance Department

Scope:

"Maximizing shareholder value" - Vigilare e garantire che siano rispettati i requisiti fiscali, contabili, civilistici

Responsabile Amministrativo*

Scope

Assicurare la regolarità, la qualità e la tempistica dei dati contabili, di bilancio civilistico e gestionale e dei report interni ed esterni. Supervisionare il rispetto della compliance fiscale.

Responsabilità principali

Collaborare alla corretta gestione amministrativa e civilistica della Società.

Operare nel rispetto delle direttive ricevute, dei piani approvati, delle politiche e procedure aziendali e di gruppo.

Compiti principali

Conoscere gli obiettivi e le politiche aziendali e di gruppo

Collaborare con la Direzione partecipando alla preparazione dei budget e redigendo rapporti di analisi e di processi aziendali quando richiesti.

Ottimizzare l’utilizzo dei sistemi contabili affinché rispondano ai fini informativi aziendali e di gruppo, civilistici e fiscali di norma.

Apportare la necessaria competenza fiscale, civilistica e societaria.

Mantenere il costante aggiornamento su tutta la materia di competenza e applicare tecniche, metodi e sistemi contabili, informativi e di organizzazione approvati.

Provvedere nell’area dell’Amministrazione del personale, alla contabilizzazione dei costi del personale e dei costi connessi (viaggio etc.)

Redigere le dichiarazioni fiscali, i bilanci annuali civilistici e le relative relazioni.

Effettuare il controllo di gestione provvedendo alla preparazione mensile dei bilanci e dei forecast relativi eseguendo personalmente le scritture di assestamento previste e redigendo le note informative necessarie al DAF per le relazioni periodiche.

Divulgare al proprio settore e agli altri settori aziendali gli aggiornamenti delle normative, delle politiche e procedere aziendali e di gruppo che hanno riflesso sulle attività comuni e collegate.

Rapporti interfunzionali

La funzione coordina e supervisiona i cicli attivo e passivo, la tesoreria e con la contabilità generale e concorda le opportune modifiche ai sistemi contabili e alle procedure adottate per ottimizzare i risultati e l’affidabilità del lavoro svolto dalle altre direzioni. Si interfaccia inoltre con gli altri enti per ottenere tutte le informazioni di loro competenza per la redazione del budget, del forecast e per la consuntivazione delle chiusure periodiche e annuali.

Si interfaccia inoltre con la propria Direzione per ottenere le opportune informazioni in relazione alle politiche aziendali e per riportare i risultati del proprio operato.

Skills

La funzione deve possedere conoscenza dei temi fiscali e civilistici, avere un’ottima conoscenza delle procedure contabili e dei principi applicabili, deve interfacciarsi con le altre Direzioni aziendali al fine di conoscere i dettagli delle operazioni da loro svolte per garantirne la corretta ed efficace contabilizzazione, deve tenere a disposizione degli organismi aziendali tutte le informazioni di carattere fiscale e civilistico e tutta la documentazione relativa alle dichiarazioni periodiche cui la società è tenuta.

Deve provvedere a redigere l’archivio documentale di tutto il reporting verso altre funzioni aziendali e verso l’esterno e vigilare affinché tale archivio sia sempre completo, fruibile e ordinato.

Deve conoscere e saper applicare le procedure di consolidamento** dei dati dei gruppi societari, deve conoscere e saper gestire i sistemi informativi utilizzati per il consolidamento. Deve garantire l’omogeneità dei dati consolidati anche procedendo alla conversione fra diversi principi contabili, deve altresì vigilare affinché le società consolidate delle quali non detiene il diretto controllo sul sistema contabile applichino correttamente le policy di gruppo al loro interno e si uniformino direttamente ai principi contabili generali ove questi non siano in contrasto con la normativa nazionale applicabile.

La funzione deve altresì supportare tutte le altre direzioni, oltreché la propria, nella gestione di eventi straordinari e garantirne la correttezza sia dal punto di vista contabile sia anche dal punto di vista documentale.

Deve altresì possedere la necessaria competenza per redigere in proprio o concorrere alla redazione delle policy contabili, ed interfacciarsi poi con gli internal ed external auditors al fine di validare le procedure e i sistemi di controllo adottati, e per concordare e vigiliare sull’applicazione dei controlli occorrenti a garantire correttezza e affidabilità dei dati contabili.

* come riferimento in una PMI
** se rilevante

Responsabilità degli Amministratori - cenni

A valle del precedente articolo sulla Compliance, voglio solo richiamare qualche concetto in merito alle responsabilità dei membri del consiglio di amministrazione (CDA). Purtroppo, la legge non fa un preciso elenco di tutti gli obblighi degli Amministratori.

1. Un membro del CDA assume di fronte alla legge le responsabilità derivanti dalla carica di amministratore. Deve quindi espletare il suo mandato con la diligenza del buon padre di famiglia. Questo é un onere che spetta a lui dimostrare al fine di escludere o attenuare la sua responsabilitá.

2. Esistono diversi reati societari previsti dal codice civile, come:
- reati contro la consistenza patrimoniale (illegale ripartizione degli utili, esagerata valutazione dei conferimenti e degli acquisti, etc.)
- indebite operazioni su azioni o quote societarie;
- indebita riduzione del capitale;
- irregolare fusione o scissione.

Reati contro gli abusi:
- conflitto di interessi; 

- abuso di obbligazioni con la società amministrata (es. prestiti ricevuti);
- illecite interferenze sulle delibere societarie;
- omessa convocazione dell'Assemblea soci (importante aspetto quando ci si trovi di fronte a perdite).

Inoltre, vi sono reati contro la puntuale ed esatta informativa societaria:
- false comunicazioni;
- aggiotaggio;

- divulgazione di notizie riservate.

Infine, bisogna anche considerare i reati di natura fiscale quali:
- dichiarazioni annuali fraudolente;
- emissione di documenti falsi;
- omessa presentazione delle dichiarazioni annuali;
- sottrazione di versamenti di imposte mediante atti fraudolenti;
- occultazione/distruzione di documenti contabili.

3. Gli amministratori rispondono nei confronti della società del loro operato se non adempiono ai loro compiti in conformità alla legge e all'atto costitutivo con la diligenza del mandatario. Essi sono solidalmente responsabili (le decisioni vengono prese in modo collegiale).

Per evitare la responsabilità solidale, il consigliere che dissente deve esplicitare per iscritto il suo dissenso nel verbale e motivare tale dissenso fino a rassegnare le proprie dimissioni in casi gravi.

Discorso a parte merita la figura del Direttore Generale che puó essere definito colui che ha il compito di dare esecuzione alle decisioni del CDA , interpretandole, operando opportune scelte tattiche, trasmettendole agli organi subordinati ed effettuando il controllo sulla loro esecuzione. L' attivitá del D.G. è sottoposta alla direzione ed alla vigilanza del CDA.

Il D.G., nell'espletamento dei compiti a lui affidati, è tenuto ad osservare le stesse regole di comportamento prescritte per gli amministratori ed sopportare, eventualmente, le stesse forme di responsabilitá.

Aggiornamanto su responsabilità Amministratori non delegati (30/11/2016)
http://www.fondazionenazionalecommercialisti.it/node/1140

Controllo interno - Compliance

Il sistema di controllo interno rappresenta uno dei cardini principali della Governance aziendale (se non il cardine principale) e gli amministratori non possono esimersi da questa responsabilità delegando questo aspetto ai preposti operativi.

E’ responsabilità primaria del CDA(*) instaurare e mantenere un efficace ed efficiente sistema di controllo interno mentre il CFO è una figura di rilievo nel sistema di controllo interno.

I componenti del sistema di controllo interno sono principalmente:

1. control environment (integrità e valori etici, cultura del management, assegnazione chiara dei compiti e ruoli, politica e procedure del personale, etc.) 

2. control activity (attività di controllo preventivo e successivo) 

3. monitoraggio (control matrix, analisi scostamenti) 

4. risk assessment 

Il primo passo da compiere dovrebbe essere quello di attivare un progetto di “self assessment” del controllo interno (così come previsto dalla Sarbanes-Oxley) per avere una chiara visione dello stato dell’arte dell’attuale sistema in forza presso la società. Questo aspetto è molto importante, in quanto attivare un progetto di self assessment e successivamente intervenire sull’organizzazione per coprire tutte le debolezze, rappresenta oltre ad un impegno significativo per la società in termini di risorse impiegate anche (di solito) un significativo cambiamento culturale. 

Obiettivi primari di un sistema di controllo interno sono:

1. - efficienza ed efficacia dei processi operativi 
2. - attendibilità delle informazioni di bilancio 
3. - coerenza dei comportamenti con leggi/norme/direttive (compliance) 

I meccanismi di base di un sistema di controllo interno sono: 

- la separazione dei compiti
- la supervisione
- la protezione degli asset

Ad esempio, per quanto riguarda la fatturazione attiva (uno dei processi chiave da tenere sotto controllo), chi ha la gestione delle anagrafiche ed in particolare delle condizioni e termini di pagamento (ie. banche di appoggio) deve essere separato da chi ha la possibilità di emettere fatture. 

Relativamente alle “procedure”, rilevo che le stesse sono necessarie al fine di consentire agli utilizzatori di ottenere una chiara comprensione delle attività da svolgere e dei comportamenti da tenere. Si suggerisce pertanto di iniziare a documentare le principali procedure aziendali al fine di ottenere dopo un ragionevole tempo, un manuale delle procedure. Si tenga presente che la mancanza di procedure formalizzate non permette di svolgere adeguatamente una parte delle attività di internal auditing.

In una prima fase, potrebbe essere sufficiente accorpare le funzioni di Internal Auditing e Compliance in una sola figura professionale. In questo caso il problema potrebbe essere quello di trovare un professionista con competenze multi-disciplinari tali da garantire un corretto ed adeguato svolgimento delle attività.

In particolare dove si presenta uno sviluppo del business attraverso acquisizioni (e quindi con un aumento significativo della complessità da gestire) ritengo utile inserire in organigramma la figura del Compliance Officer il quale dovrebbe essere responsabile dell’aderenza alla normativa civilistica, fiscale e legale del gruppo.

ps. nel caso delle quotate, la normativa del TUF prevede anche la mappatura e il controllo dei flussi informativi a sostegno del bilancio (legge sul risparmio n. 262 TUF flussi informativi a supporto del bilancio).

(*) vedi articolo sulle Responsabilità degli Amministratori

Framework controllo strategico - l'analisi

L’analisi dei risultati è forse l’aspetto più importante del controllo di gestione in quanto è solo attraverso il costante e continuo monitoraggio delle performance che si attua il controllo sulla gestione.

Le seguenti attività devono essere effettuate con cadenza periodica (mensile/trimestrale):
(a) analisi delle performance economico-finanziarie di periodo (actual  vs  budget)

(b) commento alle variazioni

L’analisi dovrebbe svilupparsi:
-  a livello macro (dati consolidati)
-  a livello micro (performance settoriali e di area quali margini di commessa, produttività per addetto, gestione del credito, capex, etc.)

Le informazioni raccolte in questa fase operativa devono essere discusse con il CFO e condivise con i responsabili operativi di area. E’ compito del CFO:

-  valutare attentamente gli scostamenti identificando le cause primarie che hanno prodotto la variazione

- portare a conoscenza del top management i risultati dell’analisi attraverso il reporting direzionale  

Il top management dovrebbe periodicamente riunirsi per valutare le performance di periodo ed identificare le azioni correttive da intraprendere. Sarebbe auspicabile adottare metodologie specifiche ed eventualmente tool specifici per gestire le azioni (esempio usando le tecniche del project management...).

Il monitoraggio dei parametri economico-finanziari deve rappresentare un’attività di routine del dipartimento mentre in un’ottica di sistemi evoluti, sarebbe utile l’adozione di metodologie in grado di monitorare anche gli aspetti qualitativi (driver di valore) del business.Tale metodologia é stata messa a punto dagli studiosi di management (v. Kaplan e Norton) ed è conosciuta come “Balanced Score Card”.

Attraverso tale metodologia, il management ha l’opportunità di monitorare sia i classici indicatori economici di performance che gli indicatori di natura qualitativa che permettono di verificare la corretta esecuzione della strategia. Ovviamente, l’adozione di questa metodologia presuppone che il dipartimento Controllo di Gestione sia dotato di una solida ed affidabile struttura sia nella dimensione organizzativa che nella dimensione informatica. 

Un ulteriore aspetto da considerare, in aziende con tali problematiche, è la verifica periodica dello stato di avanzamento delle attività inerenti le commesse. Questo aspetto solitamente non rientra fra le responsabilità del controllo di gestione, ma si inquadra nelle attività tipiche del “project manager” di commessa (v. punti di collegamento con l’attività di business risk*).

*vedi nota su Risk Management

Framework controllo strategico - strumenti di reporting

Nella definizione e valutazione di un sistema di reporting (qualità del reporting) è importante definire le logiche di selezione, aggregazione e organizzazione delle informazioni le quali devono essere coerenti con:

-       la qualità e quantità delle informazioni che il sistema di contabilità è in grado di consuntivare

-       le variabili chiave del business da monitorare (es. FCS, KPI, indicatori di creazione di valore, dati di mercato, concorrenza...)

Il report dovrebbe essere strutturato gerarchicamente (reporting direzionale e reporting operativi per centri di responsabilità) e le informazioni dovrebbero essere aggregate  seguendo uno schema che rifletta le differenti dimensioni aziendali (es. tipologia prodotti/servizi, per tipologia di clientela, per canali distributivi, etc.)

Per quanto riguarda la qualità del processo,  la soluzione ottimale a tendere dovrebbe essere quella di utilizzare un tool specifico (ie. DSS) ed integrare le informazioni non presenti nel sistema con un approccio manuale.

In fase iniziale si dovrebbe di procedere attivando un sistema di reporting “di base” trimestrale, alimentato manualmente ed apportando i miglioramenti sulla base della curva di esperienza.

Il raggiungimento di una formalizzazione completa e strutturata delle informazioni fornite con regolarità al management è indice del grado di sviluppo del sistema di controllo di gestione.

L’analisi dei risultati è forse l’aspetto più importante del controllo di gestione in quanto è solo attraverso il costante e continuo monitoraggio delle performance che si attua il controllo sulla gestione.

Framework controllo strategico - la contabilità analitica

Premessa: non è sufficiente definire particolari meccanismi operativi di controllo o particolari tecniche contabili per instaurare un sistema di controllo ma occorre individuare ed effettuare i necessari cambiamenti organizzativi con un approccio il più sistemico possibile agendo sia sugli aspetti hard del sistema (es. struttura organizzativa, strategia) che sugli aspetti soft (es. sistema dei valori condivisi, staff, skill, stile di direzione) in modo da poter far evolvere il tutto come un sistema. Il rischio è intervenire su alcune variabili del sistema senza avere una visione globale dello stesso. 

Alcune criticità rilevate possono essere affrontate e risolte direttamente dal dipartimento Finance (essendo le stesse di competenza primaria del CFO) ma la maggior parte deve essere affrontata e risolta con il coinvolgimento diretto del top management in un’ottica di lavoro in team.

La contabilità analitica è il principale strumento di controllo per effettuare in modo efficace ed efficiente le varie analisi di performance. Il presupposto per poter effettuare le analisi di performance è la contabilità generale la quale deve garantire la completezza, l’accuratezza e la tempestività di rilevazione dei dati contabili.

Se non si dispone di un buon sistema di contabilità generale non è possibile effettuare analisi di qualità sui dati (è quindi l’area più critica e prioritaria di qualsiasi sistema di controllo di gestione). Il modello preferibile è quello di creare un unico data base dal quale attingere tutte le informazioni necessarie per implementare un adeguato sistema di management accounting. Il sistema unico può essere attuato attraverso un software che opera in ambiente ERP (ie. SAP, Oracle etc.). 

Il focus della contabilità analitica deve essere rivolto al monitoraggio delle variabili chiave del business, ad esempio, in un azienda industriale per commesse:

1. margini di contribuzione per commessa (eventualmente nelle varianti x cliente, x prodotto, x linea di business, x area geografica...)
2. produttività per addetto
3. tasso orario per addetto (ie. i costi generali di struttura devono essere assorbiti dal tasso orario...)

Per quanto riguarda il timing, bisogna considerare 2 aspetti: 

- la frequenza che a tendere deve essere mensile ma che in una fase transitoria potrebbe essere trimestrale
- la tempestività nella consuntivazione (quanti giorni di ritardo sono disposto ad accettare prima di avere i dati). Normalmente si assiste ad un processo per tentativi con accorciamento dei tempi anno dopo anno.

La piramide del R.O.I. e le sue determinanti

Il Business Plan, piano operativo e l'organizzazione

Tra gli elementi fondamentali da considerare nella preparazione di un business plan figurano le modalità con cui l'impresa intende realizzare (o già realizza) i propri prodotti o fornisce servizi. Ecco alcune delle domande che dovranno trovare una risposta in questa parte del piano sono:

qual è l'organizzazione generale della produzione?
quali sono le fonti di approvvigionamento delle materie prime?
che tecniche di produzione verranno utilizzate?
che tipo di manodopera è necessaria?
che politica si intende adottare con i fornitori e venditori?
[....]

Poiché il business plan ha il duplice obiettivo della pianificazione e del reperimento di finanziamenti, può essere difficile per l'imprenditore trovare il giusto livello di approfondimento nella spiegazione di tecnologie, a volte molto complesse. Per risolvere questo problema è bene tenere conto che:

•    il contenuto deve essere comprensibile per il lettore 'target'

•    la relativa importanza del contenuto di questa sezione ai fini della valutazione globale del business plan

L'organizzazione

Alle volte gli investitori vogliono investire nella persone e non nell'idea o nel prodotto. D'altra parte il successo di una impresa dipende spesso dalla validità del personale e dall'efficacia dell'organizzazione. Ovviamente, per determinare l'importanza di questa sezione bisogna di nuovo confrontarsi col probabile lettore (vedi sopra).

La pianificazione strategica, un modello di riferimento

Solitamente la fase di pianificazione strategica individua una serie di attività esclusive dell'alta direzione che in funzione di un fine (mission) stabilisce una serie di raccomandazioni su come l'impresa dovrebbe essere progettata o migliorata, specificando ad alto livello i progetti e i termini di riferimento per ciascuno di essi. Immaginando l'azienda come una città in crescita, la pianificazione strategica può essere immaginata come il piano regolatore. Il singolo imprenditore (enterpreneur) di solito non effettua esplicitamente questa fase, che invece dovrebbe essere oggetto di una analisi formale.

La necessità di pianificare si pone quando, una volta nata una esigenza/opportunità a sua volta si voglia passare alla sua realizzazione, passando alla predisposizione di un business plan (vedi altre note sul tema). In seguito, si cercano di prevedere i possibili scenari tra quelli vagamente ipotizzabili e coerenti con la strategia dell'azienda, a secondo della scala del tempo prescelta e tenendo conto delle variabili in gioco, per fare ciò occorre delineare:

•     la definizione della missione e degli obiettivi

•     i FCS 
* Fattori Critici di Successo, fattori che influenzano il raggiungimento degli obiettivi (es. qualità costante, tempestività nell'elaborare i piani etc.)

•     la copertura finanziaria

•     eventuali critiche e rischi

L'analisi di queste attività richiede l'attenta considerazione di svariati fattori sia interni che esterni all'impresa. Bisogna quindi considerare le correlazioni esistenti tra:

•   struttura organizzativa (ruoli, responsabilità e suddivisione delle attività, attribuzione  

delle mansioni);

•   cultura (modi di affrontare e risolvere i problemi, criteri con cui viene selezionato e

premiato il personale, ecc.);

•  risorse: umane, tecnologiche e finanziarie;

•  processi, a loro volta divisi in operativi (quelli che consentono di predisporre un particolare 

prodotto/servizio) e direzionali (suddivisibili in pianificazione, budgeting, consuntivazione, 

ecc.).

•  il 'sistema azienda' e il mercato[1] (concorrenza, leggi, clima sociale, ecc.)

Alla luce di tale modello (vedi figura sotto) é possibile definire molto chiaramente la situazione di partenza e quella di arrivo, comprendere le differenze da colmare e le interconnessioni tra i vari elementi.

Relativamente al periodo coperto ed in considerazione dell'attuale generale mutabilità dei fattori concorrenti (es. tecnologia, credito, leggi, ecc.), la programmazione deve risultare flessibile e periodicamente ottimizzata da una continua azione di controllo derivante dall'analisi di risultati operativi. 

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[1] Ovviamente il 'bilancio' dell' interscambio dipenderà dalla dimensione dell'azienda e settore di appartenenza

R.O.I. (Return On Investment)

È una misura globale dell’efficienza gestionale e indica quanta redditività si può ottenere dal capitale investito (CI) nella gestione tipica a prescindere dalle fonti di finanziamento. E’ un indicatore della capacità dell’impresa a remunerare il capitale investito.

ROI = RISULTATO OPERATIVO / CAPITALE INVESTITO

La formula può essere scomposta come segue:

RISULTATO OPERATIVO / VENDITE NETTE

X

VENDITE NETTE / CAPITALE INVESTITO

Nella prima parte della formula (utile sulle vendite) l’indice è in grado di misurare la profittabilità delle vendite e la capacità di utilizzo degli assets (economicità delle vendite).

Nella seconda parte della formula (rotazione delle attività) si valuta la rotazione del capitale investito (indice di velocità di recupero del capitale investito). L’indice è condizionato dalla lunghezza del ciclo e dalle caratteristiche del business (ie. business capital intensive).

Partendo dal presupposto che il CI dell’azienda deve essere adeguatamente remunerato, e cioè che il ROI deve essere maggiore del costo del capitale, è stato utilizzato per molto tempo dalla maggior parte delle aziende sia quale soglia di ingresso per gli investimenti che per misurare le performance delle business unit. E’ stato oggetto di aspre critiche (vedi influenza tecniche contabili, valori a costo storico nell’attivo…) che ne hanno fatto diminuire l’importanza e deve essere integrato al grado di rischio per effettuare efficaci confronti (ie. un incremento della dilazione dei termini d’incasso, con effetti di aumento dei ricavi che però determina anche un aumento del CI).

La Pianificazione Strategica

A questo punto è bene soffermarsi sul significato di 'pianificazione strategica' in un’azienda e sul come può essere svolta. Una azienda, può essere schematizzata, semplificando, con quattro funzioni sovrapposte e relative possibilità di revisione:

1. lo stato stazionario (funzione operativa di una azienda, assenza di cambiamento)

2. la funzione direttiva (revisione organizzativa)
3. la funzione tecnica (revisione tecnologica)
4. la funzione di sviluppo (revisione tecnico-organizzativo, nuova impresa)

E' nella necessità/opportunità del cambiamento o nella realizzazione di una nuova impresa che la pianificazione strategica è essenziale.

Di qui l'importanza di stabilire una pianificazione che indirizzi il processo mirata al raggiungimento degli obiettivi prefissati. E' quindi, in questa fase che si gettano le fondamenta per la riuscita del progetto. Il metodo per pianificare deve poggiare sul criterio che la conoscenza dell'ambiente al quale il metodo va applicato e delle motivazioni che stanno alla base delle decisioni è primario.

Si può procedere attraverso quattro fasi:

1. Accertamento della situazione attuale (orientamenti del business, profili organizzativi tecnici, tendenze del settore, tendenze innovative...):
2. Definizione delle possibilità (obiettivi preliminari, ipotesi organizzative, stesura modelli dati/applicazioni tecnologie/organizzazione, direzioni strategiche...)
3. Definire il piano strategico (priorità, piano finanziario, piano attuazione, gestione del cambiamento...)
4. Definizione del piano operativo (tempi di esecuzione, situazione risorse, calendario realizzazioni...)

In pratica durante il processo di pianificazione si deve sempre si prende come punto di partenza le risposte esplicite alle seguenti domande:

Dove siamo?
Dove stiamo andando?
Dove possiamo andare? Dove potremmo andare?
Dove vogliamo andare? Cosa dobbiamo fare? Cosa potremmo fare?

Cosa dovremmo fare? Come farlo?

BP, Il piano di marketing / il posizionamento strategico

Il posizionamento strategico di una impresa ma anche di un prodotto/servizio è un concetto complesso ed è la risultante di scelte in relazione a fattori ambientali, competitivi, culturali, situazionali e interpretativi. Questi fattori, se debitamente interpretati, costituiscono la premessa per definire come operare e/o agire in una data attività.

L'identificazione del business di riferimento rappresenta il primo passo per definire il corretto posizionamento. Bisogna innanzitutto distinguere il core business dai business laterali o secondari. I singoli business possono poi essere analizzati usando varie matrici che combinano i differenti  elementi che si vogliono analizzare, per esempio:
•     prodotti/gruppi dei clienti serviti

•     funzioni d’uso/clienti

•     prodotti/tecnologie impiegate

L'attrattività di un business è la conseguenza di una valutazione di diversi fattori fra loro integrati. I fattori che vengono comunemente considerati per valutare l'attrattività del business sono:

•     la concorrenza

•     i fattori di mercato

•     i fattori economici/finanziari

•     i fattori ambientali

Alcuni elementi da analizzare possono essere:

•     barriere all’entrata/uscita

•     alti investimenti in R&S

•     livelli dei margini unitari

•     impatto ambientale

•     alta influenza normativa

•     ciclo di vita dei prodotti

•     impatto della logistica

•     evoluzione della tecnologia

•     fluttuazione prezzi materie prime

•     tipo di qualità del servizio alla clientela...

A questo punto la definizione del mercato di riferimento per poter analizzare il grado di competitività di un'azienda viene effettuata utilizzando fattori discriminanti quali:

Struttura della domanda e della offerta:

            Domanda (market environment)

                       dimensione del mercato

                       trend futuri

                       analisi quantitativa e qualitativa della domanda

            Offerta (competitive environment)

                       struttura competitiva  (v. Porter)

                                   poteri dei fornitori

                                   potere dei clienti

                                   nuovi entranti

                                   intensità della concorrenza

                                   prodotti sostitutivi

                       strategia competitiva

                                   prezzi

                                   prodotti

                                   promozioni/pubblicità

                                   canali distributivi

I principali fattori critici di successo sono:

•     immagine presso i mercati finanziari

•     reputazione tecnologica presso i clienti

•     identificazione del rischio in offerta

•     alte competenze possedute da uomini chiave

•     alto livello di flessibilità (time to market e leva operativa)

•     capacità di integrare le varie funzioni

•     sistemi informativi sofisticati...

Dopo aver raccolto le informazioni sull'attrattività del business e sulla competitività dell'azienda è necessario procedere ad una valutazione degli stessi in termini di punteggio rispetto ad una griglia di valutazione. La ponderazione dei punteggi aiuta a determinare un punteggio globale relativo tramite l'ausilio di strumenti come la matrice attrattività/competitività e la SWOT analisi.