Framework controllo strategico - l'analisi

L’analisi dei risultati è forse l’aspetto più importante del controllo di gestione in quanto è solo attraverso il costante e continuo monitoraggio delle performance che si attua il controllo sulla gestione.

Le seguenti attività devono essere effettuate con cadenza periodica (mensile/trimestrale):
(a) analisi delle performance economico-finanziarie di periodo (actual  vs  budget)

(b) commento alle variazioni

L’analisi dovrebbe svilupparsi:
-  a livello macro (dati consolidati)
-  a livello micro (performance settoriali e di area quali margini di commessa, produttività per addetto, gestione del credito, capex, etc.)

Le informazioni raccolte in questa fase operativa devono essere discusse con il CFO e condivise con i responsabili operativi di area. E’ compito del CFO:

-  valutare attentamente gli scostamenti identificando le cause primarie che hanno prodotto la variazione

- portare a conoscenza del top management i risultati dell’analisi attraverso il reporting direzionale  

Il top management dovrebbe periodicamente riunirsi per valutare le performance di periodo ed identificare le azioni correttive da intraprendere. Sarebbe auspicabile adottare metodologie specifiche ed eventualmente tool specifici per gestire le azioni (esempio usando le tecniche del project management...).

Il monitoraggio dei parametri economico-finanziari deve rappresentare un’attività di routine del dipartimento mentre in un’ottica di sistemi evoluti, sarebbe utile l’adozione di metodologie in grado di monitorare anche gli aspetti qualitativi (driver di valore) del business.Tale metodologia é stata messa a punto dagli studiosi di management (v. Kaplan e Norton) ed è conosciuta come “Balanced Score Card”.

Attraverso tale metodologia, il management ha l’opportunità di monitorare sia i classici indicatori economici di performance che gli indicatori di natura qualitativa che permettono di verificare la corretta esecuzione della strategia. Ovviamente, l’adozione di questa metodologia presuppone che il dipartimento Controllo di Gestione sia dotato di una solida ed affidabile struttura sia nella dimensione organizzativa che nella dimensione informatica. 

Un ulteriore aspetto da considerare, in aziende con tali problematiche, è la verifica periodica dello stato di avanzamento delle attività inerenti le commesse. Questo aspetto solitamente non rientra fra le responsabilità del controllo di gestione, ma si inquadra nelle attività tipiche del “project manager” di commessa (v. punti di collegamento con l’attività di business risk*).

*vedi nota su Risk Management

Framework controllo strategico - strumenti di reporting

Nella definizione e valutazione di un sistema di reporting (qualità del reporting) è importante definire le logiche di selezione, aggregazione e organizzazione delle informazioni le quali devono essere coerenti con:

-       la qualità e quantità delle informazioni che il sistema di contabilità è in grado di consuntivare

-       le variabili chiave del business da monitorare (es. FCS, KPI, indicatori di creazione di valore, dati di mercato, concorrenza...)

Il report dovrebbe essere strutturato gerarchicamente (reporting direzionale e reporting operativi per centri di responsabilità) e le informazioni dovrebbero essere aggregate  seguendo uno schema che rifletta le differenti dimensioni aziendali (es. tipologia prodotti/servizi, per tipologia di clientela, per canali distributivi, etc.)

Per quanto riguarda la qualità del processo,  la soluzione ottimale a tendere dovrebbe essere quella di utilizzare un tool specifico (ie. DSS) ed integrare le informazioni non presenti nel sistema con un approccio manuale.

In fase iniziale si dovrebbe di procedere attivando un sistema di reporting “di base” trimestrale, alimentato manualmente ed apportando i miglioramenti sulla base della curva di esperienza.

Il raggiungimento di una formalizzazione completa e strutturata delle informazioni fornite con regolarità al management è indice del grado di sviluppo del sistema di controllo di gestione.

L’analisi dei risultati è forse l’aspetto più importante del controllo di gestione in quanto è solo attraverso il costante e continuo monitoraggio delle performance che si attua il controllo sulla gestione.

Framework controllo strategico - la contabilità analitica

Premessa: non è sufficiente definire particolari meccanismi operativi di controllo o particolari tecniche contabili per instaurare un sistema di controllo ma occorre individuare ed effettuare i necessari cambiamenti organizzativi con un approccio il più sistemico possibile agendo sia sugli aspetti hard del sistema (es. struttura organizzativa, strategia) che sugli aspetti soft (es. sistema dei valori condivisi, staff, skill, stile di direzione) in modo da poter far evolvere il tutto come un sistema. Il rischio è intervenire su alcune variabili del sistema senza avere una visione globale dello stesso. 

Alcune criticità rilevate possono essere affrontate e risolte direttamente dal dipartimento Finance (essendo le stesse di competenza primaria del CFO) ma la maggior parte deve essere affrontata e risolta con il coinvolgimento diretto del top management in un’ottica di lavoro in team.

La contabilità analitica è il principale strumento di controllo per effettuare in modo efficace ed efficiente le varie analisi di performance. Il presupposto per poter effettuare le analisi di performance è la contabilità generale la quale deve garantire la completezza, l’accuratezza e la tempestività di rilevazione dei dati contabili.

Se non si dispone di un buon sistema di contabilità generale non è possibile effettuare analisi di qualità sui dati (è quindi l’area più critica e prioritaria di qualsiasi sistema di controllo di gestione). Il modello preferibile è quello di creare un unico data base dal quale attingere tutte le informazioni necessarie per implementare un adeguato sistema di management accounting. Il sistema unico può essere attuato attraverso un software che opera in ambiente ERP (ie. SAP, Oracle etc.). 

Il focus della contabilità analitica deve essere rivolto al monitoraggio delle variabili chiave del business, ad esempio, in un azienda industriale per commesse:

1. margini di contribuzione per commessa (eventualmente nelle varianti x cliente, x prodotto, x linea di business, x area geografica...)
2. produttività per addetto
3. tasso orario per addetto (ie. i costi generali di struttura devono essere assorbiti dal tasso orario...)

Per quanto riguarda il timing, bisogna considerare 2 aspetti: 

- la frequenza che a tendere deve essere mensile ma che in una fase transitoria potrebbe essere trimestrale
- la tempestività nella consuntivazione (quanti giorni di ritardo sono disposto ad accettare prima di avere i dati). Normalmente si assiste ad un processo per tentativi con accorciamento dei tempi anno dopo anno.

La piramide del R.O.I. e le sue determinanti

Il Business Plan, piano operativo e l'organizzazione

Tra gli elementi fondamentali da considerare nella preparazione di un business plan figurano le modalità con cui l'impresa intende realizzare (o già realizza) i propri prodotti o fornisce servizi. Ecco alcune delle domande che dovranno trovare una risposta in questa parte del piano sono:

qual è l'organizzazione generale della produzione?
quali sono le fonti di approvvigionamento delle materie prime?
che tecniche di produzione verranno utilizzate?
che tipo di manodopera è necessaria?
che politica si intende adottare con i fornitori e venditori?
[....]

Poiché il business plan ha il duplice obiettivo della pianificazione e del reperimento di finanziamenti, può essere difficile per l'imprenditore trovare il giusto livello di approfondimento nella spiegazione di tecnologie, a volte molto complesse. Per risolvere questo problema è bene tenere conto che:

•    il contenuto deve essere comprensibile per il lettore 'target'

•    la relativa importanza del contenuto di questa sezione ai fini della valutazione globale del business plan

L'organizzazione

Alle volte gli investitori vogliono investire nella persone e non nell'idea o nel prodotto. D'altra parte il successo di una impresa dipende spesso dalla validità del personale e dall'efficacia dell'organizzazione. Ovviamente, per determinare l'importanza di questa sezione bisogna di nuovo confrontarsi col probabile lettore (vedi sopra).

La pianificazione strategica, un modello di riferimento

Solitamente la fase di pianificazione strategica individua una serie di attività esclusive dell'alta direzione che in funzione di un fine (mission) stabilisce una serie di raccomandazioni su come l'impresa dovrebbe essere progettata o migliorata, specificando ad alto livello i progetti e i termini di riferimento per ciascuno di essi. Immaginando l'azienda come una città in crescita, la pianificazione strategica può essere immaginata come il piano regolatore. Il singolo imprenditore (enterpreneur) di solito non effettua esplicitamente questa fase, che invece dovrebbe essere oggetto di una analisi formale.

La necessità di pianificare si pone quando, una volta nata una esigenza/opportunità a sua volta si voglia passare alla sua realizzazione, passando alla predisposizione di un business plan (vedi altre note sul tema). In seguito, si cercano di prevedere i possibili scenari tra quelli vagamente ipotizzabili e coerenti con la strategia dell'azienda, a secondo della scala del tempo prescelta e tenendo conto delle variabili in gioco, per fare ciò occorre delineare:

•     la definizione della missione e degli obiettivi

•     i FCS 
* Fattori Critici di Successo, fattori che influenzano il raggiungimento degli obiettivi (es. qualità costante, tempestività nell'elaborare i piani etc.)

•     la copertura finanziaria

•     eventuali critiche e rischi

L'analisi di queste attività richiede l'attenta considerazione di svariati fattori sia interni che esterni all'impresa. Bisogna quindi considerare le correlazioni esistenti tra:

•   struttura organizzativa (ruoli, responsabilità e suddivisione delle attività, attribuzione  

delle mansioni);

•   cultura (modi di affrontare e risolvere i problemi, criteri con cui viene selezionato e

premiato il personale, ecc.);

•  risorse: umane, tecnologiche e finanziarie;

•  processi, a loro volta divisi in operativi (quelli che consentono di predisporre un particolare 

prodotto/servizio) e direzionali (suddivisibili in pianificazione, budgeting, consuntivazione, 

ecc.).

•  il 'sistema azienda' e il mercato[1] (concorrenza, leggi, clima sociale, ecc.)

Alla luce di tale modello (vedi figura sotto) é possibile definire molto chiaramente la situazione di partenza e quella di arrivo, comprendere le differenze da colmare e le interconnessioni tra i vari elementi.

Relativamente al periodo coperto ed in considerazione dell'attuale generale mutabilità dei fattori concorrenti (es. tecnologia, credito, leggi, ecc.), la programmazione deve risultare flessibile e periodicamente ottimizzata da una continua azione di controllo derivante dall'analisi di risultati operativi. 

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[1] Ovviamente il 'bilancio' dell' interscambio dipenderà dalla dimensione dell'azienda e settore di appartenenza

R.O.I. (Return On Investment)

È una misura globale dell’efficienza gestionale e indica quanta redditività si può ottenere dal capitale investito (CI) nella gestione tipica a prescindere dalle fonti di finanziamento. E’ un indicatore della capacità dell’impresa a remunerare il capitale investito.

ROI = RISULTATO OPERATIVO / CAPITALE INVESTITO

La formula può essere scomposta come segue:

RISULTATO OPERATIVO / VENDITE NETTE

X

VENDITE NETTE / CAPITALE INVESTITO

Nella prima parte della formula (utile sulle vendite) l’indice è in grado di misurare la profittabilità delle vendite e la capacità di utilizzo degli assets (economicità delle vendite).

Nella seconda parte della formula (rotazione delle attività) si valuta la rotazione del capitale investito (indice di velocità di recupero del capitale investito). L’indice è condizionato dalla lunghezza del ciclo e dalle caratteristiche del business (ie. business capital intensive).

Partendo dal presupposto che il CI dell’azienda deve essere adeguatamente remunerato, e cioè che il ROI deve essere maggiore del costo del capitale, è stato utilizzato per molto tempo dalla maggior parte delle aziende sia quale soglia di ingresso per gli investimenti che per misurare le performance delle business unit. E’ stato oggetto di aspre critiche (vedi influenza tecniche contabili, valori a costo storico nell’attivo…) che ne hanno fatto diminuire l’importanza e deve essere integrato al grado di rischio per effettuare efficaci confronti (ie. un incremento della dilazione dei termini d’incasso, con effetti di aumento dei ricavi che però determina anche un aumento del CI).