Alcune riflessioni sugli interventi di razionalizzazione dei costi aziendali (IV) - Make or Buy

3. Make or Buy

Sono interventi che mirano a stabilire la convenienza di mantenere in azienda un processo o un attività rispetto all’alternativa di una sua esternalizzazione.

Questi approcci sono molto difficili da valutare senza cadere nella trappola di un effimero beneficio economico a discapito di riflessi negativi su altrettanti importanti aspetti (vedi qualità del servizio reso, la dipendenza che si viene a creare con il fornitore, ecc)

4. Metodologie classiche

Queste metodologie sono principalmente orientate ai costi generali di struttura in quanto sono i più facili da aggredire e non sono direttamente correlati ai ricavi.

In questo caso bisogna analizzare in dettaglio i costi di struttura (indagare in dettaglio ogni singolo costo) e porsi delle semplici domande:

a) il costo è necessario ?
b) che andamento ha avuto il costo negli ultimi anni?
c) chi è responsabile del costo?
d) cosa succede se non sostengo più il costo?
e) cosa posso fare per ridurre il costo?

5. Interventi mirati

Per alcune tipologie di costo che necessitano di conoscenze specifiche difficilmente reperibili in azienda (vedi costi di TLC, costi assicurativi, etc.) in questi ultimi anni sono state messe a punto metodologie ad hoc da società specializzate le quali utilizzano approcci di benchmark per sviluppare dei rating che mettendo a confronto le tariffe dei principali providers identificano la soluzione a minor costo.

Fra gli interventi mirati che necessitano di competenze specifiche possiamo anche considerare 2 aree:

- l’area che riguarda i costi finanziari (cash management)
- l’area che riguarda gli oneri fiscali (ottimizzazione del carico fiscale)

Alcune riflessioni sugli interventi di razionalizzazione dei costi aziendali (III) - BPR

2. Metodologia basata sui processi:

In questo caso si dovrebbe fare un’analisi dei processi aziendali in un’ottica di reingegnerizzazione (BPR). Questo non vuol dire che si diminuiscono i costi ma il focus è principalmente orientato all’efficienza ed efficacia dei processi.

Questo approccio necessita di importanti investimenti nei sistemi informatici con ritorni futuri che si manifestano in diversi aspetti (sull’efficienza, sul controllo, sul morale e clima organizzativo...).

Agendo sui processi si interviene di riflesso sull'organizzazione e quindi si possono rilevare sacche di inefficienza, esuberi di personale, ecc.

Alcune riflessioni sugli interventi di razionalizzazione dei costi aziendali (II) - Costi unitari

Alcuni esempi di metodologie adottabili:

1. Metodologia basata sui costi unitari
2. Metodologia basata sui processi
3. Make or Buy
4. Metodologie classiche
5. Interventi mirati

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1. Metodologia basata sui costi unitari:

I costi andrebbero analizzati in base alle attività svolte associandoli a un modello organizzativo tipo catena del valore (con funzioni primarie di generazione di valore e funzioni secondarie di supporto) oppure associandoli ai classici centri di responsabilità o di costo

Le funzioni o i centri di costo vanno analizzate in base all’output prodotto (e quindi alle attività svolte)

A questo punto si può calcolare lo unit cost per funzione/centro per un certo periodo storico

Procedendo così si può avere una buona base di partenza per analizzare l’andamento storico dei costi e trarre delle conclusione sulle azioni da intraprendere.

Alcune riflessioni sugli interventi di razionalizzazione dei costi aziendali (I di IV)

Gli interventi di razionalizzazione dei costi, conosciuti anche con il termine "spending review", presuppongono una conoscenza di base che riguarda:

•          la loro composizione
•          la loro dinamiche temporale (fluttuazioni temporali, one-time cost)
•          la loro rigidità (fissi, variabili, semi-variabili)
•          l’entità in valore assoluto rispetto ai concorrenti (benchmark)
•          il legame fra il costo e attività svolta
•          il legame fra costo sostenuto e valore/rischio associato al costo

Tutti questi aspetti necessitano di essere investigati al fine di adottare approcci differenziati al problema della razionalizzazione dei costi.

Il sistema informativo aziendale riveste quindi un ruolo chiave nel supportare gli interventi di razionalizzazione e contenimento dei costi. La disponibilità di una contabilità analitica, di una contabilità dei costi e in ultima analisi, di un efficiente sistema di controllo di gestione rappresenta un prerequisito necessario a supportare questo tipo di interventi.

In mancanza di queste informazioni, l’alternativa è quella di adottare approcci e metodologie che potrebbero produrre,  sul medio e lungo termine,  più danni che benefici. L’approccio classico che rientra in questo scenario è quello che richiede una riduzione prestabilita (es. del 5%) su tutte o parte delle linee di spesa senza una motivazione specifica (i cosiddetti tagli lineari).

Strategie di crescita - aumento dei ricavi

Spesso le aziende o i gruppi anche multinazionali, che voglio diventare leader di mercato si concentrano sull'aumento dei ricavi o dei volumi di vendita. Questa strategia diventa presto controproducente e mette a rischio la stessa sopravvivenza nel lungo termine.

In conseguenza di ciò si mettono in atto o si permettono una serie di politiche di prezzo molto aggressive di cui faranno le spese i profitti. Di solito queste politiche incontrano l'immediato il 'favore' della forza vendita che le ritiene necessarie sponsorizzandone il ricorso con la difficoltà di trovarsi a praticare prezzi 'notevolmente distanti da quelli di mercato'. Tuttavia, il risultato è spesso quello di affrontare una spirale di “guerre di prezzo” finalizzate al solo raggiungimento degli obiettivi in termini di volumi a scapito del profitto. Tornare sui propri passi da questa strategia è estremamente difficile.

Nel lungo termine solo la crescita che si basa su innovazione e qualità conta davvero.

Gli scostamenti nel Budget

Oltre che per chiarezza ma anche al fine di evitare fraintendimenti, riporto le principali formule per calcolare gli scostamenti nei budget.

Risk Management

I fattori di rischio (business risk)  sono eventi la cui manifestazione può:

• precludere all’azienda il raggiungimento degli obiettivi strategici
• far assumere passività non stimate (che potrebbero anche compromettere la continuità aziendale)

E’ pertanto necessario instaurare una funzione aziendale che si occupi in modo strutturato dell’identificazione e della gestione dei rischi aziendali (rischi di processo, rischi di gestione delle informazioni).

In particolare se l’attività della società si basa sulla gestione di contratti a medio-lungo termine, l’implementazione di un’attività strutturata di risk management dovrebbe costituire una priorità.

Leasing finanziario/operativo (IAS 17)

Leasing finanziario:

• la locazione in base alla quale vengono sostanzialmente trasferiti in capo all’utilizzatore tutti i rischi ed i vantaggi connessi alla proprietà del bene, ed in cui la stessa proprietà può essere trasferita o meno all’utilizzatore. 

Leasing operativo:

• un contratto che sia diverso da quello di leasing finanziario.

Da un punto di vista sostanziale, quindi, il leasing finanziario realizza una forma di finanziamento garantito dal mantenimento in capo al cedente della proprietà del bene. Lo IAS raccomanda per il leasing finanziario una rilevazione che rispecchi la sostanza del contratto piuttosto che la forma. Il metodo di rilevazione consiste nella contabilizzazione dell’acquisto di un cespite, con il conseguente suo ammortamento come previsto per le immobilizzazioni materiali, accompagnata dalla rilevazione di un debito verso il concedente, con la conseguente iscrizione al conto economico degli oneri finanziari rilevati per competenza.

Per quanto riguarda il bilancio consolidato, per la sua natura essenzialmente informativa, si ritiene che il locatario dei beni dati in leasing finanziario per i quali esista una ragionevole certezza che al termine del contratto verrà esercitata la facoltà di riscatto, debba rilevare nel bilancio consolidato tali operazioni nel modo disciplinato dallo IAS 17. Ciò comporta di rilevare nel bilancio un onere finanziario (per competenza nel periodo di durata del contratto) corrispondente all’eccedenza del totale dei canoni contrattuali rispetto al costo (valore normale) del bene dato in locazione finanziaria. Il valore del bene è iscritto nelle immobilizzazioni materiali alla data di entrata in vigore del contratto (al netto degli interessi calcolati con il metodo finanziario sulle quote capitali residue), con corrispettiva iscrizione al passivo di un debito di pari importo, che viene progressivamente ridotto in base al piano di rimborso delle quote di capitale incluse nei canoni contrattualmente previsti. Il valore del bene iscritto all’attivo viene sistematicamente ammortizzato.

E’ consentito che il leasing finanziario sia rilevato come leasing operativo, a condizione però che siamo illustrate e quantificati tutti gli effetti che si sarebbero prodotti sulle diverse voci di bilancio qualora si fosse adottato il metodo finanziario.

Vedi anche http://www.iasplus.com/en/standards/standard15

Il ruolo del CFO (un articolo)

http://www.pambianconews.com/approfondimenti/ce-la-crisi-piu-potere-al-cfo/

[testo integrale, fonte citata, PambiancoNews 27/2/2012]

Ti amo Cfo. In tempi di crisi è il ruolo del direttore finanziario, spesso accompagnato dalla nuova figura del Chief Restructuring Officer a crescere nelle aziende, e il settore della moda non fa eccezione. Posizioni fondamentali con potere crescente, anche nei gruppi a conduzione familiare. Che hanno capito che oggi, managerializzare, vuol dire salvare il business.

Crisi che incombe, ruoli che cambiano. Se negli anni cinquanta e sessanta, in piena crescita economica ma soprattutto con l’arrivo di nuove e allora avveniristiche tecnologie la “figura chiave” all’interno delle aziende era quella del direttore di produzione, negli anni ottanta inizia ad acquistare peso il direttore commerciale, con il compito di ampliare il più possibile la rete distributiva e quindi le vendite. Nel nuovo secolo, invece, è il Cfo, in italiano e fino a poco tempo fa direttore finanziario, a tenere le redini delle aziende. Tant’è che in molti casi la loro carriera sfocia nelle stanze dei bottoni con ruoli di Amministratore Delegato o di Direttore Generale. è ai Cfo che spetta il compito di mantenere linee di credito e ottimi rapporti con le banche, controllare entrate e uscite minuziosamente per ridurre i costi e far crescere, ristrutturare o tenere sotto controllo il business. In molti casi il Cfo deve anche organizzare il “real estate” ovvero gli affitti o gli acquisti di punti vendita, negoziando o rinegoziando contratti, che in questo settore sono sempre a parecchi zeri, considerata la posizione tassativamente centrale e prestigiosa in cui devono trovarsi le boutique. Come spiega Fausto Cosi, Presidente dell’ANDAF (Associazione Nazionale Direttori Amministrativi e Finanziari): “Dal 2007 la grossa crisi di liquidità ha mutato in maniera significativa i parametri di riferimento e la variabile finanziaria è diventata elemento strategico nella gestione dell’impresa”. In poche parole oggi sono i temi dell’indebitamento e del credito ad essere centrali, e quindi: “Il Cfo è diventato lo stratega dell’impresa, figura chiave anche in quelle società a gestione familiare che hanno dovuto adeguarsi ai rapidi e negativi mutamenti del mercato e che fino a poco tempo fa si appoggiavano magari a ragionieri o contabili di fiducia”. Ovviamente, chiude Cosi: “Si tratta di un fatto sintomatico della sofferenza del mercato, ma anche di un drastico cambiamento all’interno della gestione”. Nuovo Zeitgeist aziendale, insomma. Conferma il fatto anche Maurizia Villa, head hunter a capo della divisione italiana di Korn/Ferry International, prima società al mondo specializzata nella ricerca di top management. Nei suoi uffici milanesi sfila il fior fiore dei vertici in cerca di carriera: “Lo sviluppo all’estero di molti brand italiani ha costretto le aziende ad una maggior attenzione verso gli aspetti finanziari. Diversi gruppi hanno portato avanti processi di managerializzazione e il direttore finanziario, che fino a dieci anni fa era una sorta di factotum, oggi è una figura strategica che lavora a stretto contatto sia con i vertici che con gli azionisti di riferimento”. Le competenze richieste? “Innanzitutto un forte accreditamento con le banche, poi esperienza nel campo della pianificazione e dello sviluppo dell’azienda relativamente alla capacità finanziaria e al contenimento dei costi. Apprezzatissima la provenienza da settori e mercati internazionali”. Nella crescita dell’importanza del ruolo ha giocato molto anche l’aumento degli investimenti dei fondi di private equity presso le aziende italiane. “Gli imprenditori si sono resi conto che nessuno sviluppo funziona se non è accompagnato da una corretta e strategica pianificazione finanziaria”. Anche chi è meno legato al lusso estremo si trova a far fronte all’evoluzione dei mercati. Guardiamo il caso della Conbipel di Cocconato d’Asti. L’acquisto da parte del fondo di investimento Oaktree ha coinciso con la nomina a Cfo nel 2007 del francese Nicolas Girotto. “L’azienda prima era a gestione familiare, con il ragioniere che da anni ne teneva i conti. Sono stati assunti nuovi manager, ridefinite tutte le strategie di prodotto, comunicazione e vendita e il mio ruolo è diventato fondamentale per l’interazione con il nuovo modello di business”. Girotto, che ama molto Torino dove si è trasferito (fondamentale è la flessibilità), ha una laurea in matematica, un master in Finance&Accounting all’Università Montesquieu Bordeaux IV e un diploma superiore di Ragioneria e Studi Finanziari presso l’Institut d’Administration des Enterprises di Bordeaux. Come dire: la specializzazione paga. Doveroso poi un distinguo, spiega Maurizia Villa: “Se il Cfo di una multinazionale con sede all’estero è una sorta di controller evoluto su decisioni che poi vengono prese dalla casa madre, quello di una società italiana assume il ruolo chiave di business partner dei vertici”. E chi sono queste stelle nascenti del business, sorta di maghi con la bacchetta magica? “Solitamente hanno tra i 38 e i 45 anni, oggi anche tante donne, circa il 40%, laureati in discipline economiche e possibilmente con un percorso in società di revisione o dell’investment banking. I compensi, nel caso ad esempio di un’azienda di trecento persone, possono andare dai 180 ai 250 mila euro cui si aggiungono i premi”. Negli ultimi due anni poi, a fianco al Cfo sta prendendo piede anche un’altra figura, il cui peso crescente è segno dei tempi. Si tratta del Cro, ovvero Chief Restructuring Officer, la persona che ha la responsabilità del piano di ristrutturazione dell’azienda. Ruolo tipicamente anglosassone, molto in voga in America, e che comincia a far capolino anche dalle nostre parti. Esempio pratico è quello di Andrea Grispo, cui nel 2011 la società internazionale di retail coreana E-Land ha affidato il compito di risanare la neoacquisita Mandarina Duck e di salvarla dall’articolo 67 della legge fallimentare risollevandone le sorti. Spiega Grispo: “Ho trattato con i sindacati per ridurre la cassa integrazione e salvare il maggior numero di posti di lavoro, con il sistema bancario per ridurre il debito da trenta a venti milioni di euro, poi mi occupo dell’innovazione tecnologica e dialogo direttamente con il Consiglio di amministrazione e l’AD. L’obiettivo è quello di tornare al profitto e rimettere in equilibrio tutto il sistema del retail”. Compito che in cifre si traduce: “Raggiungere il break even con un fatturato di 40 milioni di euro entro quest’anno e tornare al profitto nel 2013”.

Due tool interessanti per grafici su Office...[tipo churn rate]

Vi riporto i link per scaricare le demo:

Mekko Graphics

Think Cell

[**questo post non è sponsorizzato**]

Job description - CFO * [inglese/english]

CFO *

1. Be a true business partner to CEO/BOD and divisional managers, asses organizational performance against both annual budget and company long-term strategy
2. Provide critical financial and operational information to senior managers and make actionable recommendation on both strategy and operations
3. Manage all financial cycles and supporting information systems of the company
4. Approve and coordinate changes and improvements in any aspect of financial matters and management information systems for the company (ERP)
5. Ensure compliance with local and company reporting requirements
6. Oversee the approval and processing of revenue, expenditure, department budgets, mass salary updates, ledger, and account maintenance and data entry
7. Coordinate the preparation of financial statements, financial reports, special analyses, and information reports
8. Develop and implement finance, accounting, billing, and auditing procedures
9. Establish and maintain appropriate internal control safeguards
10. Interact with other managers to provide consultative support to planning initiatives through financial and management information analyses, reports, and recommendations
11. Ensure records systems are maintained in accordance with generally accepted auditing standards
12. Develop and direct the implementation of strategic business and/or operational plans, projects, programs, and systems
13. Analyze cash flow, cost controls, and expenses to guide business leaders. Analyze financial statements to pinpoint potential weak areas
14. Serve on planning and policy-making committees
15. Oversee cash flow planning and ensure availability of funds as needed (ie. new initiatives; M&A)

* in a multinational environment

Job description: Responsabile Amministrativo * [italiano]

Finance Department

Scope:

"Maximizing shareholder value" - Vigilare e garantire che siano rispettati i requisiti fiscali, contabili, civilistici

Responsabile Amministrativo*

Scope

Assicurare la regolarità, la qualità e la tempistica dei dati contabili, di bilancio civilistico e gestionale e dei report interni ed esterni. Supervisionare il rispetto della compliance fiscale.

Responsabilità principali

Collaborare alla corretta gestione amministrativa e civilistica della Società.

Operare nel rispetto delle direttive ricevute, dei piani approvati, delle politiche e procedure aziendali e di gruppo.

Compiti principali

Conoscere gli obiettivi e le politiche aziendali e di gruppo

Collaborare con la Direzione partecipando alla preparazione dei budget e redigendo rapporti di analisi e di processi aziendali quando richiesti.

Ottimizzare l’utilizzo dei sistemi contabili affinché rispondano ai fini informativi aziendali e di gruppo, civilistici e fiscali di norma.

Apportare la necessaria competenza fiscale, civilistica e societaria.

Mantenere il costante aggiornamento su tutta la materia di competenza e applicare tecniche, metodi e sistemi contabili, informativi e di organizzazione approvati.

Provvedere nell’area dell’Amministrazione del personale, alla contabilizzazione dei costi del personale e dei costi connessi (viaggio etc.)

Redigere le dichiarazioni fiscali, i bilanci annuali civilistici e le relative relazioni.

Effettuare il controllo di gestione provvedendo alla preparazione mensile dei bilanci e dei forecast relativi eseguendo personalmente le scritture di assestamento previste e redigendo le note informative necessarie al DAF per le relazioni periodiche.

Divulgare al proprio settore e agli altri settori aziendali gli aggiornamenti delle normative, delle politiche e procedere aziendali e di gruppo che hanno riflesso sulle attività comuni e collegate.

Rapporti interfunzionali

La funzione coordina e supervisiona i cicli attivo e passivo, la tesoreria e con la contabilità generale e concorda le opportune modifiche ai sistemi contabili e alle procedure adottate per ottimizzare i risultati e l’affidabilità del lavoro svolto dalle altre direzioni. Si interfaccia inoltre con gli altri enti per ottenere tutte le informazioni di loro competenza per la redazione del budget, del forecast e per la consuntivazione delle chiusure periodiche e annuali.

Si interfaccia inoltre con la propria Direzione per ottenere le opportune informazioni in relazione alle politiche aziendali e per riportare i risultati del proprio operato.

Skills

La funzione deve possedere conoscenza dei temi fiscali e civilistici, avere un’ottima conoscenza delle procedure contabili e dei principi applicabili, deve interfacciarsi con le altre Direzioni aziendali al fine di conoscere i dettagli delle operazioni da loro svolte per garantirne la corretta ed efficace contabilizzazione, deve tenere a disposizione degli organismi aziendali tutte le informazioni di carattere fiscale e civilistico e tutta la documentazione relativa alle dichiarazioni periodiche cui la società è tenuta.

Deve provvedere a redigere l’archivio documentale di tutto il reporting verso altre funzioni aziendali e verso l’esterno e vigilare affinché tale archivio sia sempre completo, fruibile e ordinato.

Deve conoscere e saper applicare le procedure di consolidamento** dei dati dei gruppi societari, deve conoscere e saper gestire i sistemi informativi utilizzati per il consolidamento. Deve garantire l’omogeneità dei dati consolidati anche procedendo alla conversione fra diversi principi contabili, deve altresì vigilare affinché le società consolidate delle quali non detiene il diretto controllo sul sistema contabile applichino correttamente le policy di gruppo al loro interno e si uniformino direttamente ai principi contabili generali ove questi non siano in contrasto con la normativa nazionale applicabile.

La funzione deve altresì supportare tutte le altre direzioni, oltreché la propria, nella gestione di eventi straordinari e garantirne la correttezza sia dal punto di vista contabile sia anche dal punto di vista documentale.

Deve altresì possedere la necessaria competenza per redigere in proprio o concorrere alla redazione delle policy contabili, ed interfacciarsi poi con gli internal ed external auditors al fine di validare le procedure e i sistemi di controllo adottati, e per concordare e vigiliare sull’applicazione dei controlli occorrenti a garantire correttezza e affidabilità dei dati contabili.

* come riferimento in una PMI
** se rilevante

Responsabilità degli Amministratori - cenni

A valle del precedente articolo sulla Compliance, voglio solo richiamare qualche concetto in merito alle responsabilità dei membri del consiglio di amministrazione (CDA). Purtroppo, la legge non fa un preciso elenco di tutti gli obblighi degli Amministratori.

1. Un membro del CDA assume di fronte alla legge le responsabilità derivanti dalla carica di amministratore. Deve quindi espletare il suo mandato con la diligenza del buon padre di famiglia. Questo é un onere che spetta a lui dimostrare al fine di escludere o attenuare la sua responsabilitá.

2. Esistono diversi reati societari previsti dal codice civile, come:
- reati contro la consistenza patrimoniale (illegale ripartizione degli utili, esagerata valutazione dei conferimenti e degli acquisti, etc.)
- indebite operazioni su azioni o quote societarie;
- indebita riduzione del capitale;
- irregolare fusione o scissione.

Reati contro gli abusi:
- conflitto di interessi; 

- abuso di obbligazioni con la società amministrata (es. prestiti ricevuti);
- illecite interferenze sulle delibere societarie;
- omessa convocazione dell'Assemblea soci (importante aspetto quando ci si trovi di fronte a perdite).

Inoltre, vi sono reati contro la puntuale ed esatta informativa societaria:
- false comunicazioni;
- aggiotaggio;

- divulgazione di notizie riservate.

Infine, bisogna anche considerare i reati di natura fiscale quali:
- dichiarazioni annuali fraudolente;
- emissione di documenti falsi;
- omessa presentazione delle dichiarazioni annuali;
- sottrazione di versamenti di imposte mediante atti fraudolenti;
- occultazione/distruzione di documenti contabili.

3. Gli amministratori rispondono nei confronti della società del loro operato se non adempiono ai loro compiti in conformità alla legge e all'atto costitutivo con la diligenza del mandatario. Essi sono solidalmente responsabili (le decisioni vengono prese in modo collegiale).

Per evitare la responsabilità solidale, il consigliere che dissente deve esplicitare per iscritto il suo dissenso nel verbale e motivare tale dissenso fino a rassegnare le proprie dimissioni in casi gravi.

Discorso a parte merita la figura del Direttore Generale che puó essere definito colui che ha il compito di dare esecuzione alle decisioni del CDA , interpretandole, operando opportune scelte tattiche, trasmettendole agli organi subordinati ed effettuando il controllo sulla loro esecuzione. L' attivitá del D.G. è sottoposta alla direzione ed alla vigilanza del CDA.

Il D.G., nell'espletamento dei compiti a lui affidati, è tenuto ad osservare le stesse regole di comportamento prescritte per gli amministratori ed sopportare, eventualmente, le stesse forme di responsabilitá.

Aggiornamanto su responsabilità Amministratori non delegati (30/11/2016)
http://www.fondazionenazionalecommercialisti.it/node/1140

Controllo interno - Compliance

Il sistema di controllo interno rappresenta uno dei cardini principali della Governance aziendale (se non il cardine principale) e gli amministratori non possono esimersi da questa responsabilità delegando questo aspetto ai preposti operativi.

E’ responsabilità primaria del CDA(*) instaurare e mantenere un efficace ed efficiente sistema di controllo interno mentre il CFO è una figura di rilievo nel sistema di controllo interno.

I componenti del sistema di controllo interno sono principalmente:

1. control environment (integrità e valori etici, cultura del management, assegnazione chiara dei compiti e ruoli, politica e procedure del personale, etc.) 

2. control activity (attività di controllo preventivo e successivo) 

3. monitoraggio (control matrix, analisi scostamenti) 

4. risk assessment 

Il primo passo da compiere dovrebbe essere quello di attivare un progetto di “self assessment” del controllo interno (così come previsto dalla Sarbanes-Oxley) per avere una chiara visione dello stato dell’arte dell’attuale sistema in forza presso la società. Questo aspetto è molto importante, in quanto attivare un progetto di self assessment e successivamente intervenire sull’organizzazione per coprire tutte le debolezze, rappresenta oltre ad un impegno significativo per la società in termini di risorse impiegate anche (di solito) un significativo cambiamento culturale. 

Obiettivi primari di un sistema di controllo interno sono:

1. - efficienza ed efficacia dei processi operativi 
2. - attendibilità delle informazioni di bilancio 
3. - coerenza dei comportamenti con leggi/norme/direttive (compliance) 

I meccanismi di base di un sistema di controllo interno sono: 

- la separazione dei compiti
- la supervisione
- la protezione degli asset

Ad esempio, per quanto riguarda la fatturazione attiva (uno dei processi chiave da tenere sotto controllo), chi ha la gestione delle anagrafiche ed in particolare delle condizioni e termini di pagamento (ie. banche di appoggio) deve essere separato da chi ha la possibilità di emettere fatture. 

Relativamente alle “procedure”, rilevo che le stesse sono necessarie al fine di consentire agli utilizzatori di ottenere una chiara comprensione delle attività da svolgere e dei comportamenti da tenere. Si suggerisce pertanto di iniziare a documentare le principali procedure aziendali al fine di ottenere dopo un ragionevole tempo, un manuale delle procedure. Si tenga presente che la mancanza di procedure formalizzate non permette di svolgere adeguatamente una parte delle attività di internal auditing.

In una prima fase, potrebbe essere sufficiente accorpare le funzioni di Internal Auditing e Compliance in una sola figura professionale. In questo caso il problema potrebbe essere quello di trovare un professionista con competenze multi-disciplinari tali da garantire un corretto ed adeguato svolgimento delle attività.

In particolare dove si presenta uno sviluppo del business attraverso acquisizioni (e quindi con un aumento significativo della complessità da gestire) ritengo utile inserire in organigramma la figura del Compliance Officer il quale dovrebbe essere responsabile dell’aderenza alla normativa civilistica, fiscale e legale del gruppo.

ps. nel caso delle quotate, la normativa del TUF prevede anche la mappatura e il controllo dei flussi informativi a sostegno del bilancio (legge sul risparmio n. 262 TUF flussi informativi a supporto del bilancio).

(*) vedi articolo sulle Responsabilità degli Amministratori

Framework controllo strategico - l'analisi

L’analisi dei risultati è forse l’aspetto più importante del controllo di gestione in quanto è solo attraverso il costante e continuo monitoraggio delle performance che si attua il controllo sulla gestione.

Le seguenti attività devono essere effettuate con cadenza periodica (mensile/trimestrale):
(a) analisi delle performance economico-finanziarie di periodo (actual  vs  budget)

(b) commento alle variazioni

L’analisi dovrebbe svilupparsi:
-  a livello macro (dati consolidati)
-  a livello micro (performance settoriali e di area quali margini di commessa, produttività per addetto, gestione del credito, capex, etc.)

Le informazioni raccolte in questa fase operativa devono essere discusse con il CFO e condivise con i responsabili operativi di area. E’ compito del CFO:

-  valutare attentamente gli scostamenti identificando le cause primarie che hanno prodotto la variazione

- portare a conoscenza del top management i risultati dell’analisi attraverso il reporting direzionale  

Il top management dovrebbe periodicamente riunirsi per valutare le performance di periodo ed identificare le azioni correttive da intraprendere. Sarebbe auspicabile adottare metodologie specifiche ed eventualmente tool specifici per gestire le azioni (esempio usando le tecniche del project management...).

Il monitoraggio dei parametri economico-finanziari deve rappresentare un’attività di routine del dipartimento mentre in un’ottica di sistemi evoluti, sarebbe utile l’adozione di metodologie in grado di monitorare anche gli aspetti qualitativi (driver di valore) del business.Tale metodologia é stata messa a punto dagli studiosi di management (v. Kaplan e Norton) ed è conosciuta come “Balanced Score Card”.

Attraverso tale metodologia, il management ha l’opportunità di monitorare sia i classici indicatori economici di performance che gli indicatori di natura qualitativa che permettono di verificare la corretta esecuzione della strategia. Ovviamente, l’adozione di questa metodologia presuppone che il dipartimento Controllo di Gestione sia dotato di una solida ed affidabile struttura sia nella dimensione organizzativa che nella dimensione informatica. 

Un ulteriore aspetto da considerare, in aziende con tali problematiche, è la verifica periodica dello stato di avanzamento delle attività inerenti le commesse. Questo aspetto solitamente non rientra fra le responsabilità del controllo di gestione, ma si inquadra nelle attività tipiche del “project manager” di commessa (v. punti di collegamento con l’attività di business risk*).

*vedi nota su Risk Management

Framework controllo strategico - strumenti di reporting

Nella definizione e valutazione di un sistema di reporting (qualità del reporting) è importante definire le logiche di selezione, aggregazione e organizzazione delle informazioni le quali devono essere coerenti con:

-       la qualità e quantità delle informazioni che il sistema di contabilità è in grado di consuntivare

-       le variabili chiave del business da monitorare (es. FCS, KPI, indicatori di creazione di valore, dati di mercato, concorrenza...)

Il report dovrebbe essere strutturato gerarchicamente (reporting direzionale e reporting operativi per centri di responsabilità) e le informazioni dovrebbero essere aggregate  seguendo uno schema che rifletta le differenti dimensioni aziendali (es. tipologia prodotti/servizi, per tipologia di clientela, per canali distributivi, etc.)

Per quanto riguarda la qualità del processo,  la soluzione ottimale a tendere dovrebbe essere quella di utilizzare un tool specifico (ie. DSS) ed integrare le informazioni non presenti nel sistema con un approccio manuale.

In fase iniziale si dovrebbe di procedere attivando un sistema di reporting “di base” trimestrale, alimentato manualmente ed apportando i miglioramenti sulla base della curva di esperienza.

Il raggiungimento di una formalizzazione completa e strutturata delle informazioni fornite con regolarità al management è indice del grado di sviluppo del sistema di controllo di gestione.

L’analisi dei risultati è forse l’aspetto più importante del controllo di gestione in quanto è solo attraverso il costante e continuo monitoraggio delle performance che si attua il controllo sulla gestione.

Framework controllo strategico - la contabilità analitica

Premessa: non è sufficiente definire particolari meccanismi operativi di controllo o particolari tecniche contabili per instaurare un sistema di controllo ma occorre individuare ed effettuare i necessari cambiamenti organizzativi con un approccio il più sistemico possibile agendo sia sugli aspetti hard del sistema (es. struttura organizzativa, strategia) che sugli aspetti soft (es. sistema dei valori condivisi, staff, skill, stile di direzione) in modo da poter far evolvere il tutto come un sistema. Il rischio è intervenire su alcune variabili del sistema senza avere una visione globale dello stesso. 

Alcune criticità rilevate possono essere affrontate e risolte direttamente dal dipartimento Finance (essendo le stesse di competenza primaria del CFO) ma la maggior parte deve essere affrontata e risolta con il coinvolgimento diretto del top management in un’ottica di lavoro in team.

La contabilità analitica è il principale strumento di controllo per effettuare in modo efficace ed efficiente le varie analisi di performance. Il presupposto per poter effettuare le analisi di performance è la contabilità generale la quale deve garantire la completezza, l’accuratezza e la tempestività di rilevazione dei dati contabili.

Se non si dispone di un buon sistema di contabilità generale non è possibile effettuare analisi di qualità sui dati (è quindi l’area più critica e prioritaria di qualsiasi sistema di controllo di gestione). Il modello preferibile è quello di creare un unico data base dal quale attingere tutte le informazioni necessarie per implementare un adeguato sistema di management accounting. Il sistema unico può essere attuato attraverso un software che opera in ambiente ERP (ie. SAP, Oracle etc.). 

Il focus della contabilità analitica deve essere rivolto al monitoraggio delle variabili chiave del business, ad esempio, in un azienda industriale per commesse:

1. margini di contribuzione per commessa (eventualmente nelle varianti x cliente, x prodotto, x linea di business, x area geografica...)
2. produttività per addetto
3. tasso orario per addetto (ie. i costi generali di struttura devono essere assorbiti dal tasso orario...)

Per quanto riguarda il timing, bisogna considerare 2 aspetti: 

- la frequenza che a tendere deve essere mensile ma che in una fase transitoria potrebbe essere trimestrale
- la tempestività nella consuntivazione (quanti giorni di ritardo sono disposto ad accettare prima di avere i dati). Normalmente si assiste ad un processo per tentativi con accorciamento dei tempi anno dopo anno.