R.O.I. (Return On Investment)

È una misura globale dell’efficienza gestionale e indica quanta redditività si può ottenere dal capitale investito (CI) nella gestione tipica a prescindere dalle fonti di finanziamento. E’ un indicatore della capacità dell’impresa a remunerare il capitale investito.

ROI = RISULTATO OPERATIVO / CAPITALE INVESTITO

La formula può essere scomposta come segue:

RISULTATO OPERATIVO / VENDITE NETTE

X

VENDITE NETTE / CAPITALE INVESTITO

Nella prima parte della formula (utile sulle vendite) l’indice è in grado di misurare la profittabilità delle vendite e la capacità di utilizzo degli assets (economicità delle vendite).

Nella seconda parte della formula (rotazione delle attività) si valuta la rotazione del capitale investito (indice di velocità di recupero del capitale investito). L’indice è condizionato dalla lunghezza del ciclo e dalle caratteristiche del business (ie. business capital intensive).

Partendo dal presupposto che il CI dell’azienda deve essere adeguatamente remunerato, e cioè che il ROI deve essere maggiore del costo del capitale, è stato utilizzato per molto tempo dalla maggior parte delle aziende sia quale soglia di ingresso per gli investimenti che per misurare le performance delle business unit. E’ stato oggetto di aspre critiche (vedi influenza tecniche contabili, valori a costo storico nell’attivo…) che ne hanno fatto diminuire l’importanza e deve essere integrato al grado di rischio per effettuare efficaci confronti (ie. un incremento della dilazione dei termini d’incasso, con effetti di aumento dei ricavi che però determina anche un aumento del CI).

La Pianificazione Strategica

A questo punto è bene soffermarsi sul significato di 'pianificazione strategica' in un’azienda e sul come può essere svolta. Una azienda, può essere schematizzata, semplificando, con quattro funzioni sovrapposte e relative possibilità di revisione:

1. lo stato stazionario (funzione operativa di una azienda, assenza di cambiamento)

2. la funzione direttiva (revisione organizzativa)
3. la funzione tecnica (revisione tecnologica)
4. la funzione di sviluppo (revisione tecnico-organizzativo, nuova impresa)

E' nella necessità/opportunità del cambiamento o nella realizzazione di una nuova impresa che la pianificazione strategica è essenziale.

Di qui l'importanza di stabilire una pianificazione che indirizzi il processo mirata al raggiungimento degli obiettivi prefissati. E' quindi, in questa fase che si gettano le fondamenta per la riuscita del progetto. Il metodo per pianificare deve poggiare sul criterio che la conoscenza dell'ambiente al quale il metodo va applicato e delle motivazioni che stanno alla base delle decisioni è primario.

Si può procedere attraverso quattro fasi:

1. Accertamento della situazione attuale (orientamenti del business, profili organizzativi tecnici, tendenze del settore, tendenze innovative...):
2. Definizione delle possibilità (obiettivi preliminari, ipotesi organizzative, stesura modelli dati/applicazioni tecnologie/organizzazione, direzioni strategiche...)
3. Definire il piano strategico (priorità, piano finanziario, piano attuazione, gestione del cambiamento...)
4. Definizione del piano operativo (tempi di esecuzione, situazione risorse, calendario realizzazioni...)

In pratica durante il processo di pianificazione si deve sempre si prende come punto di partenza le risposte esplicite alle seguenti domande:

Dove siamo?
Dove stiamo andando?
Dove possiamo andare? Dove potremmo andare?
Dove vogliamo andare? Cosa dobbiamo fare? Cosa potremmo fare?

Cosa dovremmo fare? Come farlo?

BP, Il piano di marketing / il posizionamento strategico

Il posizionamento strategico di una impresa ma anche di un prodotto/servizio è un concetto complesso ed è la risultante di scelte in relazione a fattori ambientali, competitivi, culturali, situazionali e interpretativi. Questi fattori, se debitamente interpretati, costituiscono la premessa per definire come operare e/o agire in una data attività.

L'identificazione del business di riferimento rappresenta il primo passo per definire il corretto posizionamento. Bisogna innanzitutto distinguere il core business dai business laterali o secondari. I singoli business possono poi essere analizzati usando varie matrici che combinano i differenti  elementi che si vogliono analizzare, per esempio:
•     prodotti/gruppi dei clienti serviti

•     funzioni d’uso/clienti

•     prodotti/tecnologie impiegate

L'attrattività di un business è la conseguenza di una valutazione di diversi fattori fra loro integrati. I fattori che vengono comunemente considerati per valutare l'attrattività del business sono:

•     la concorrenza

•     i fattori di mercato

•     i fattori economici/finanziari

•     i fattori ambientali

Alcuni elementi da analizzare possono essere:

•     barriere all’entrata/uscita

•     alti investimenti in R&S

•     livelli dei margini unitari

•     impatto ambientale

•     alta influenza normativa

•     ciclo di vita dei prodotti

•     impatto della logistica

•     evoluzione della tecnologia

•     fluttuazione prezzi materie prime

•     tipo di qualità del servizio alla clientela...

A questo punto la definizione del mercato di riferimento per poter analizzare il grado di competitività di un'azienda viene effettuata utilizzando fattori discriminanti quali:

Struttura della domanda e della offerta:

            Domanda (market environment)

                       dimensione del mercato

                       trend futuri

                       analisi quantitativa e qualitativa della domanda

            Offerta (competitive environment)

                       struttura competitiva  (v. Porter)

                                   poteri dei fornitori

                                   potere dei clienti

                                   nuovi entranti

                                   intensità della concorrenza

                                   prodotti sostitutivi

                       strategia competitiva

                                   prezzi

                                   prodotti

                                   promozioni/pubblicità

                                   canali distributivi

I principali fattori critici di successo sono:

•     immagine presso i mercati finanziari

•     reputazione tecnologica presso i clienti

•     identificazione del rischio in offerta

•     alte competenze possedute da uomini chiave

•     alto livello di flessibilità (time to market e leva operativa)

•     capacità di integrare le varie funzioni

•     sistemi informativi sofisticati...

Dopo aver raccolto le informazioni sull'attrattività del business e sulla competitività dell'azienda è necessario procedere ad una valutazione degli stessi in termini di punteggio rispetto ad una griglia di valutazione. La ponderazione dei punteggi aiuta a determinare un punteggio globale relativo tramite l'ausilio di strumenti come la matrice attrattività/competitività e la SWOT analisi.

Il Business Plan, il piano di marketing

Il piano di marketing costituisce una delle sezioni più importanti del business plan. In particolare, lo scopo della sezione è quello di spiegare in che modo la futura impresa intenda sfruttare le condizioni di mercato per promuovere le vendite.

La comprensione del business e la seguente definizione di una strategia di marketing sono i presupposti essenziali per affermarsi. Molte aziende che potevano contare su un prodotto valido non sono riuscite ad affermarsi a causa di una strategia di marketing sbagliata o addirittura inesistente. Per questo motivo i potenziali finanziatori esaminano con molta attenzione la sezione del business plan dedicata al marketing.

Il piano di marketing si può presentare nelle più svariate forme, a seconda del tipo di impresa e della complessità del mercato, ma il suo contenuto deve essere mirato al lettore che deve poter verificare l'aderenza del piano alle sue esigenze. Così l'istituto di credito privilegerà gli aspetti che garantiscono un sicuro apporto di capitali all'impresa, mentre un possibile investitore di venture capital potrà apprezzare meglio il rapporto rischio/remunerazione.

Alcuni degli argomenti principali che dovrebbero essere trattati in questa sezione sono:

•     definizione del mercato e opportunità di inserimento

La sezione che precede il piano di marketing presenta una descrizione del prodotto o servizio proposto. 

•     concorrenza e altri fattori esterni

Un fattore da prendere in considerazione é rappresentato dalle condizioni di mercato esistenti nell'ambiente in cui opera l'impresa. E' opportuno non dimenticare l'influenza di fattori esterni, quali la normativa esistente.

•     startegia di marketing

Dove si definisce l'utilizzo delle leve del marketing (distribuzione, pubblicità, prezzo e packaging...) per il periodo coperto dal business plan.

Il Business Plan, come strumento di crescita (III)

Per essere efficace e utile, un business plan deve essere strutturato, sintetico ed obiettivo. In particolare deve:

•     fornire dati congruenti e attendibili

•  contenere valutazioni obiettive, comprovate da verifiche effettuate da persone indipendenti (se possibile)

•     essere focalizzato sull'aspetto economico-finanziario

Deve inoltre riportare indicazioni relative al fabbisogno per gli investimenti in termini di:

•     immobilizzazioni tecniche (strutture e impianti fissi ecc.)

•     capitale circolante

•     beni immateriali (ricerca e sviluppo, pubblicità, ecc.)

Prima della stesura del business plan, è opportuno redigere una breve scaletta dei contenuti e razionalizzare alcuni elementi chiave. In particolare:

•     definizione dell'impresa e suoi obiettivi (mission)

•     identificazione del mercato di sbocco

•     elementi di vantaggio competitivo

•     definizione del momento organizzativo (risorse umane e organizzative)

•     dati economico-finanziari

L’indice, un esempio...

SEZIONI		INDICE
I		SINTESI PRELIMINARE
	1.1	Scopo del presente business plan
	1.2	Breve storia delle società
	1.3	Potenziale di mercato
	1.4	Obiettivi principali e strategie
	1.5	Quadro finanziario di riferimento
II		IL BUSINESS E IL MERCATO DI RIFERIMENTO
	2.1	Identificazione del business
	2.2	Il mercato di riferimento
	2.3	Le caratteristiche del business
	2.4	I fattori critici di successo
	2.5	Il marketing mix
III		GLI APPROVVIGIONAMENTI, LA PRODUZIONE E LE VENDITE
	3.1	Gli approvvigionamenti
	3.2	I processi produttivi
	3.3	Le vendite
IV		S.W.O.T. ANALYSIS
	4.1	Le forze, le debolezze, le opportunità e le minacce
V		IL PIANO ECONOMICO-FINANZIARIO PROSPETTICO
	5.0	La strurrura finanziaria a tendere
	5.1	Il conto economico prospettico aggregato
	5.2	Lo stato patrimoniale prospettico aggregato
	5.3	Il rendiconto finanziario prospettico aggregato ALLEGATI: Ipotesi di budget divisione Conti economici prospettici divisionali Stati patrimoniali prospettici divisionali Rendiconti finanziari prospettici divisionali

Business Plan, come strumento di crescita (II)

Soprattutto in aziende medio-piccole, dove spesso la gestione del 'quotidiano' lascia ben poco spazio alla pianificazione, il business plan rappresenta un importante momento operativo per la riuscita futura. Basti considerare che sono proprio queste aziende le più esposte al rischio di un dissesto in caso di fallimento in un' impresa o crescita mal pianificata, perché spesso non dispongono di risorse sufficienti per permettersi errori.

Per ognuno dei fattori chiave, l’imprenditore come i dirigenti di un’azienda devono prendere in esame l’attività, porsi delle domande e scoprire gli eventuali problemi. Procedendo in questo modo si aumentano sensibilmente le probabilità di successo. In questa fase l’analisi del quadro strategico è il punto di partenza essenziale per stabilire in quali segmenti di mercato conviene competere.

E’ importante a questo livello avere in mente un preciso quadro di riferimento (es. business analisy framework) per non perdersi in dettagli inutili e analizzare correttamente le variabili essenziali. Per compiere questa analisi si possono utilizzare diverse metodologie  oppure affidarsi alla propria esperienza ma facendo attenzione a fornire un quadro esauriente per il lettore del piano che può non essere un esperto del settore in questione.

L'aggiornamento costante del business plan è il presupposto per il suo utilizzo come strumento di verifica per la valutazione dell'effettiva performance dell'azienda. Dal raffronto con i dati del precedente business plan si possono stabilire quali siano state le strategie più efficaci o no. Per questi utilizzo, la sezione finanziaria del business plan rappresenta uno strumento obiettivo e concreto per verificare la performance dell'azienda.

Le aree dove si segnalano scostamenti dal piano rappresenteranno segnali da analizzare attentamente. Il valore interno di questa verifica non deve fare passare in secondo piano la sua valenza esterna. Infatti, anche il finanziatore noteranno eventuali differenze tra il piano e l'effettiva performance dell'azienda e vorranno conoscerne i motivi.

Bisogna comunque ricordare che il business plan è un documento estremamente riservato che illustra il modo in cui opera l'azienda. Per questo motivo non deve essere consegnato a chiunque e nemmeno questo deve essere il suo scopo.

Principalmente i destinatari saranno gli istituti di credito con cui si vuole operare (e dei quali si è verificata precedentemente la disponibilità) o eventuali investitori privati. I finanziatori si concentrano su quelli che vengono definiti i 'quattro fattori chiave' del credito: affidabilità, flusso di cassa, garanzie reali e apporto di capitale da parte dell'imprenditore. Un eventuale investitore sarà maggiormente interessato al reddito prospettico, in quanto disposto a correre un maggiore rischio mentre l'importante per l'istituto di credito è il recupero del prestito e quindi il regolare pagamento di quote di capitale e interessi.

E’ ovvio che, in genere, la sua struttura e i contenuti devono adattarsi sia allo scopo sia all'audience di riferimento. Importante è in ogni caso mantenere una struttura semplice ma dinamica. Di questo si parlerà nel seguito...